Реферат: Организация управления инвестиционными проектами

Однако в этом случае возникает проблема межфункциональной координации, решение которой возможно лишь на самый высокому равные управления. Но руководители этого уровня через большую погрузку не всегда могут осуществить такую координацию. Поэтому при использовании этого типа оргструктуры, обычно, назначается одних или несколько координаторов, для обеспечения зв"язків между функциональными подразделами. Эти координаторы могут быть подчиненными руководителям разных уровней и координируют работы по одном или нескольким проектам, сотрудничая с линейными руководителями.

Недостаток: Усилие координатора не всегда достигают цели через недостаточность его прямого участия в решении текущих задач, которые возникают при выполнении проекта. Этот тип структуры используется, обычно, в тех организациях, где:

С нарушением любой из этих условий, например, с изменением специализации (п.3), резким увеличением объемов работ (п.4), при переходе на новую технологию производства, такая структура есть малоэффективной.

Для того, чтобы выбрать тип оргструктуры для заданных условий конкретного проекта можно воспользоваться критериями, которые приведенные в таблице.

Критерии для принятия решений по организационной структуре

Критерии оценки	Функциональная	Матричная	Проектная
Неуверенность условий реализации проекта	Низкая	высокая	высокая
Технология проекта	Стандартная	сложная	новая
Сложность проекта	Низкая	средняя	высокая
Продолжительность проектного цикла	Короткая	средняя	большая
Размер проекта	Маленький	средний	крупный
Важность проекта	не очень важный	средней важности	очень важный
Взаимозависимость и взаимосвязь между отдельными частями проекта	Низкая	средняя	высокая
Критичность времени (обязательства организации по срокам завершения работ)	Низкая	средняя	высокая
Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от систем более высокого уровня	Высокая	средняя	низкая

Организационная структура проекта помогает руководителю распределить между исполнителями права и обязательства по отдельным работам или их частям.

Оргструктура разрабатывается для каждой фазы ЖЦП на основе обобщенной (базовой) оргструктуры и с помощью практических рекомендаций.

Обобщенная (базовая) оргструктура может быть адаптирована для конкретной разработки через объединение сопредельных работ.

Рекомендации по адаптации оргструктуры:

* они не связаны с руководством нескольких подчиненных работ;

* для выполнения работ необходимо меньшее чем 0,5 исполнителя и есть отсутствующая перспектива возрастания занятости на следующей фазе.

Если для любого вида деятельности необходимо большее семы исполнителей, то следует распределить ее на работу, связанную с руководством и несколько подчиненных работ.

Круг обязательств любого руководителя следует ограничивать руководством не большее чем семерыми роботами.

Следует руководствоваться логикой “здравого смысла” при построении оргструктуры, если любая из рекомендаций ей не отвечает в конкретных условиях.

Управление и организация относятся к сфере практической деятельности людей, а не к упражнениям из абстрактной логики. Поэтому следует учитывать причины сугубо субъективные. Например, то, чему отдает предпочтение заказчик или исполнитель, недостатки разработчиков, конфликтные ситуации и прочее, могут повлечь отклонение от рекомендаций.

4 Понятие организационно-динамической структуры управления проектом

Анализ эффективности реализации каждой функции разрешает также более четко определять обязанности и права работников аппарата управление и на этой основе проектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции служит основой содержания управление проектом и структуры системы управление. Состав и численность аппарата управление в общем, равно как состав и численность подразделов, которые к нему входят, определяются функциями управления и операциями, которые их составляют.

Деятельность команды управление проектом направленная на то, чтобы объединить в едином потоке управленческого работы все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции и достичь результата проекта, который планируется.

Динамизм - это постоянные изменения. Не считаясь с разнообразием типов и видов проектов, их структура управления по своему смыслу в основному однородная, так как в ней представленная та или другая комбинация одних и одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию структур управления. При этом обеспечиваются однообразие в проектировании разных служб, рациональное распределение прав и обязанностей, равная напряженность работы участников управленческого процесса.

Но поскольку проект в своем развитии имеет разные фазы, стадии и этапы жизненного цикла, то абсолютно очевидно, что и объем управленческих работ беспрерывно изменяется. Отсюда происходит постоянное изменение количества элементов в организационной структуре управления проектом, их взаимосвязей, иерархии и численность персонала. Поэтому очень важно на предпроектной стадии определить динамизм организационной структуры, это разрешит своевременно подготовить «вход» и «выход» необходимого персонала проекта. В особенности важным свойством динамических организационных структур есть их гомеостатичность, то есть способность вырабатывать автоматические реакции по поддержке внутреннего равновесия. Такая способность структуры в временном аспекте есть производной от стабильности и долговечности.

Структуры, которые изменяют свою конструкцию на разных этапах осуществления проекта, называются организационно-динамическими.

Эти понятия относительно к структуре управления означают прежде всего обеспечение возможности ее беспрерывного усовершенствования в условиях динамического развития проекта. Отсюда необходимость постоянного усовершенствования структуры управление являть фактором ее стабильности и долговечности. В свою очередь, стабильность есть производной от таких понятий, как стойкость и надежность. Чем меньшее в системе возникает отклонений через разнообразные влияния, тем она устойчивее. Чем меньшая вероятность отказов управляющей системы, тем она надежнее.

Проектирование организационно-динамических структур опирается на следующие принципы:

- принцип единства администрирование, которое выключает двойственность покорения и разногласие указаний;

- принцип точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейная организация призвана осуществлять руководство проектом, а функциональная предоставлять всяческую помощь в этом, обеспечивать необходимой информацией, давать рекомендации;

- принцип управляемости, согласно которому необходимо определить, каким количеством подчиненных может руководить один человек, то есть что норма управляемости для данного руководителя. Она зависит от количества связей между руководителями и подчиненными и между самыми подчиненными;

- принцип минимизации уровней управление: чем меньше уровней в структуре, те более гибкой она есть и оперативно будут употребляться мероприятия в случае любых осложнений;

- принцип рационального объединения централизации и децентрализации функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых ниш управления.При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделов и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно снизиться активность и ответственность низших звеньев.