Реферат: Особенности организации менеджмента в Японии

Die japanische Erfahrung ist viel die Jahre aktiv schon studieren weltweit. Wobei studieren am aktivsten ihn in industriell die entwickelten Länder. Und es ist natürlich. Zwar wollen die viel verstehenden Leiter verstehen: wie es gelang, zu erreichen, was heute japanisch “ Das Wunder ” Heißt; mit Hilfe von welchem Methoden, dankend welchen Einstellungen japanisch verwaltend versorgen die Produktion der qualitativen Produktion und der Dienstleistungen; welche Methoden lassen ihnen zu, es schnell zu machen, ist billig; was wie die Japaner, um machen, alle neuen und neuen Absatzmärkte zu nehmen? Wobei ist interessant, daß alle jenen Besonderheiten der Verwaltung, die heute ein Gegenstand des unverwandten Studiums sind, das Ergebnis der Tätigkeit japanisch verwaltend für die genug kurze Periode – Der Botschafter 1945 vorstellen. Für diese Jahre haben die Japaner nicht nur in der Wurzel gekonnt, die eigene traditionelle Organisation des Steuersystemes zu ändern, sonder auch in sie die zweckmässigen Elemente des amerikanischen Managements in jener Massnahme einzuschließen, in welchen sie dem System ihrer kulturellen Werte entsprachen, sowie entsprechend “ Den Nutzeffekt ” Zu bekommen: die Größe des Brutto- nationalen Produktes, festes Yen.

Deshalb werden im gegebenen Bericht die Besonderheiten der Organisation des Managements in Japan betrachtet werden.

L'introduction

L'expérience japonaise est déjà beaucoup de aux ans étudient activement dans tous les pays du monde. Et l'étudient plus activement dans les pays industriellement développés. Et c'est naturel. Les chefs beaucoup sachant veulent comprendre: comme on réussit à atteindre ce que s'appelle aujourd'hui japonais “Le miracle”; avec l'aide de quelles méthodes, grâce à quelles approches les directeurs japonais assurent la production de la production qualitative et les services; quelles méthodes permettent de faire cela vite, bon marché; qu'et comment font japon pour s'emparer tous les nouveaux et nouveaux débouchés? Et c'est intéressant que toutes ces particularités de la gestion, qui sont aujourd'hui l'objet de l'étude fixe, représentent le résultat de l'activité des directeurs japonais pour la période assez courte – après 1945.En ces années non japon seulement ont réussi dans la racine à changer l'organisation traditionnelle du système de gestion, mais encore y insérer les éléments rationnels du management américain dans cette mesure, à quel ils correspondaient au système de leurs valeurs culturelles, ainsi que recevoir correspondant “ le retour ”: la croissance du produit global national, solide yen, la mainmise des marchés etc.

C'est Pourquoi dans le compte rendu donné on examinera les particularités de l'organisation du management à Japon.

Стратегия управления в японских корпорациях

Стратегия корпорации понимается как правила долго­временного распределения ресурсов, дающие пред­ставление о будущем положении компании. Здесь раскрываются характеристики японской корпорационной стратегии в 50-е годы и указаны направления этой стратегии, используемые в 80-е годы для выжи­вания в конкурентной борьбе на международных рынках.

Японское управление без стратегии

В 50-е годы Япония показывала высокие темпы эко­номического роста — более 10 % в год. В этой благо­приятной экономической ситуации японские компании впервые начали рационализировать управление. Значе­ние управления возрастало. Вызывали широкий инте­рес методы планирования прибыли. В системе планирования при­были уровни внутренней активности специально свя­зываются с целью достижения определенного объема прибыли. В то же самое время контроль издержек на предприятии сводится к простому сравнению плани­руемых и фактических издержек. Получает широкое распространение метод калькуляции по прямым издер­жкам, который непосредственно связан с планирова­нием прибыли. В этих условиях особых усилий по формированию корпорационной стратегии практически не предпринималось.

Планирование прибыли являлось эффективным методом внутреннего контроля, который устанавливает краткосрочные цели и позволяет следить за их выполнением. Каждое подразделение компании должно преследовать свою собственную цель, которая непосредственно соотносится с общим планом компании по прибыли. На основании этого выполнение плана может быть оценено, а управляющие призваны к отчету. Таким образом, планирование было ориентировано на конечные результаты, а их достижение оценивалось по количественным и финансовым показателям. Типичной формой организации производства в Японии в эти годы была функциональная организация, а конкретно разработанный план корпорации был обязателен для каждого подразделения, которое для его выполнения должно было функционировать предельно эффективно. Обычно отмечается, что принципы группового управления являются особенностью Японии, как и про­цесс группового принятия решений. Однако в число таких решений не включается установление плана по прибыли. Это решение принадлежит высшему руковод­ству. При управлении подразделениями ставится зада­ча, чтобы персонал подразделения усиливал солидар­ность и сплоченность с целью повышения своей про­изводительности. Это приводит к тому, что отдельные подразделения стремятся отгородиться от других, что­бы воспрепятствовать распространению информации. Планирование прибыли помогает избежать вредных по­следствий эгоизма отдельных подразделений и создать систему достижения общекорпорационной цели. Когда бюджет сформирован, каждое подразделение имеет воз­можность направлять предложения в бюджетную ко­миссию, которая вносит необходимые корректировки. Но поскольку определенный предел прибыли устанав­ливается как предпосылка формирования бюджета, то остается немного возможностей для принятия пред­ложений подразделений. Если бы представители каж­дого подразделения обсуждали предложения с плано­вой комиссией, неизбежны были бы конфликты меж­ду подразделениями. Но чтобы избежать господства над бюджетом отдельных интересов, бюджетное пла­нирование проводится рационально, принимая во вни­мание план компании по прибыли.

Осознание проблем и управленческая стратегия

Инвестиции в производственные мощности и оборудо­вание в течение 60-х годов ежегодно возрастали, и 4 вопросы расширения производства стали центральным пунктом управленческой стратегии в компаниях. В хи­мической промышленности, машиностроении, в про­изводстве волокон и электробытовой техники было уста­новлено новейшее оборудование, и японские производ­ственные мощности достигли, а в некоторых отраслях даже превзошли американские. Инвестиции в расширение производства с целью модернизации оборудования и экономии энергии росли чрезвычайно высокими тем­пами, все более настоятельно требуя долговременного планирования.

Долгосрочные планы в тот период были двух ти­пов. Одним из них был план с растущим горизонтом времени. Краткосрочные планы (бюджеты) разрабаты­вались в рамках годового периода. Когда же разра­батывался пятилетний план, то содержание плана на первый год совпадало с краткосрочным планом. По прошествии года два годовых плана (отчетный и пред­стоящий) сравнивались, и пятилетний план пере­сматривался. Такая процедура повторялась из года в год.

Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возраста­ющее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или плани­рование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как опре­делялся план по инвестициям, разрабатывались долго­срочные планы по производству, продажам и капи­талу.

Этот тип долгосрочного управленческого планиро­вания развивался исходя из задач улучшения эконо­мических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде.

Стратегия управления и основное производство

Японское управление до середины 70-х годов стре­милось к диверсификации производства. Многие ком­пании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В хо­де этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, ко­торый возникает при широком использовании уже раз­работанной технологии.

Компании не во всех-случаях определяли и вопло­щали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значи­тельная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом. Например, фирма «Касио» явля­ется производителем электронных калькуляторов и ча­сов на жидких кристаллах. Электронные калькулято­ры были предметом основного бизнеса для «Касио» на­чиная с основания компании в 1951 г.

Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с про­изводством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расши­ренным первым. Свойства продукта на рынке зна­чительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса — независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от произ­водства основного продукта как по форме, так и орга­низационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством.

Есть и некоторые промежуточные стадии между связанными с основным производством типами и не­зависимым от него типом. В условиях быстрого эко­номического роста многие компании использовали «по­ляризованную» стратегию управления, и результаты деятельности этих компаний были намного выше, чем у тех, кто не применял этой стратегии.

Направленное изменение управленческой стратегии

С наступлением первого нефтяного кризиса в 1973 г. пришло время решительных сдвигов в производстве. Количество оборудования, рабочей силы и задолжен­ность, возросшие в ходе быстрого экономического ро­ста, должны были быть изменены, а активизация управ­ления стала неотложной задачей. Инвестиции в оборудо­вание были ограничены, задолженность сокращена, снижены издержки на рабочую силу, а также опера­тивно приняты и другие меры. Если без этого япон­ские компании были бы подвержены двум волнам кри­зиса, то такие меры обеспечили проведение их курса без серьезных неудач.

Какой тип управленческой стратегии был использо­ван для того, чтобы избежать кризиса? Анализ этого вопроса поможет понять японскую стратегию управле­ния. Первым важным моментом было то, что характер­ной чертой этого времени стала «стратегия сокраще­ния», противоположная «стратегии расширения». Раз­личные ресурсы, такие, как оборудование и рабочая сила, которые ранее были разбросаны, оказались со­средоточены в одном месте с целью их экономии. Это значит, что они были сконцентрированы для дости­жения тех целей, которые были в данный момент наи­более важными. Это может быть названо стратегией возвращения к основному типу производства. В течение периода быстрого экономического роста развилась тен­денция к поляризации (полюсами оказались основ­ное производство и независимые от него типы про­изводства). В период стабильного экономического раз­вития, напротив, менеджеры, планируя и формируя портфель заказов и учитывая возможную выручку и степень риска, обращали большее внимание именно на степень риска. В стремлении избежать риска менедже­ры отдавали себе отчет, что не следует расширять производство и оборудование. В результате стратегия диверсификации стала перемещаться от третьего, не­зависимого типа производства, а планирование — на­правляться на расширение зависимого от основного производства и связанного с ним (первого и второго) типов.

Японская система управленческого контроля

Управленческий контроль — это сокращенное опреде­ление управленческого планирования и контроля — является средством, с помощью которого контролиру­ется деятельность менеджеров в достижении органи­зационных целей. Этот процесс обеспечивается многи­ми видами управленческих систем, но хотелось бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.

Для того чтобы понять суть управленческого кон­троля, рассмотрим ее на примере системы пла­нирования и контроля филиалов в фирме «Мацусита Электрик Индастриал».

В основу организации фирмы «Мацусита» положена система филиалов. Структура фирмы базируется на по­нятии «бизнес оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определенные пределы, зна­чит, должен быть найден оптимальный масштаб бизне­са, позволяющий управлять эффективно. Следователь­но, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее осно­ватель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть — от про­изводства до продаж — и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.

В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих уп­равляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.

«Мацусита» имеет много форм управленческого контроля. Как показано на рисунке, они могут быть классифицированы следующим образом: