Реферат: Планирование и подготовка резерва руководителей
Примечание:
Качества, получившие наиболее низкую оценку, требует особого внимания при составлении плана работы специалиста, состоящего в резерве.
Предварительный и окончательный резерв обновляются, один раз в год. Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов зачисленных в резерв и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами.
По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в окончательном резерве''. Размер надбавки к окладу определяется руководителем предприятия.
4. Структура и стадии формирования списков резерва руководителей
Структура резерва определяется в первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва. Известно, что он формируется для подготовки руководителей к последующему замещению руководящих должностей. Структура резерва строится в соответствии с категориями руководящих должностей, для замещения которых он создается.
Категории руководящих должностей в структуре резерва кадров могут быть определены постановлением совета директоров, приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может только те руководящие должности, право назначения на которые входит в его компетенцию.
Перечень этих руководящих должностей составляет номенклатуру руководящих должностей определенного уровня управления. В пределах этой номенклатуры руководитель определяет права и ответственность должностных лиц за создание резерва.
Права и ответственность должностных лиц должны быть регламентированы в инструкции по работе с резервом, которую необходимо подготовить одновременно с приказом о работе с резервом на предприятии.
Формирование и составление списка резерва состоит из:
• формирования списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва на первой стадии следует определить:
• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Вторая стадия формирования резерва требует решения двух главных задач:
• оценка кандидатов в резерв;
• сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей, на которые кандидаты в резерв предлагаются.
Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
• прогноз изменения структуры аппарата;
• совершенствование продвижения работников по службе;
• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом. Прежде всего выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другую местность и из-за других причин. И наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для формирования резерва на выдвижение большую роль играет круг специалистов, из которого происходит отбор в резерв. Психологи утверждают, что расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет. Это означает, что кадровый резерв на должности руководителей низшего звена предприятия должны составлять в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. Практика показывает, что средний возраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имеет тенденцию к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие в резерв руководителей, по возрасту находятся в большинстве своем в зоне спада творческой активности, хотя и обладают достаточным опытом хозяйственной деятельности.
Это обстоятельство связано с таким распространенным недостатком в расстановке кадров руководителей как "застой" кадров. "Застой" кадров такого ранга, как начальник цеха, например, приводит к тому, что из числа начальников цехов некого рекомендовать в резерв на должность руководителя предприятия. И дело не только в возрасте. Длительное пребывание на одной должности отрицательно сказывается на самих работниках, занимающих эту должность. При составлении списков кандидатов в резерв руководящих работников необходимо учитывать эти обстоятельства.
Следует также напомнить, что если начальник не продвигается по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Если же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, то преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работающий рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он в свою очередь, приводят своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающий по служебной лестнице руководитель является гарантом собственных успехов работников.
Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение "по горизонтали", то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение "по горизонтали" может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учится, что, безусловно, пробудит ''дремавшую'' активность, вызовет приток энергии, поднимет инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления.
Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления прежде всего должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.