Реферат: Планирование способ подготовки предприятия к будущему

- установление целей – процесс, осуществляемый сверху вниз;

- цели должны иметь непосредственную связь с уровнем вознаграждения.

Каждая организация, использующая стратегическое планирование или стратегический менеджмент, выстраивает иерархию целей (Рис. 2.)

Стратегические цели – это обязательства руководства компании добиться определенных результатов в определенное время. Стратегические цели определяют, какой будет организация через 2-5 или более лет. Они переводят миссию в план эффективных действий

Результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за них несут менеджеры среднего звена. На основе тактических целей разрабатываются тактические планы.

Конкретные результаты, за которые отвечают и которые должны обеспечить рабочие группы и индивидуальные работники, называют операционными целями. Они служат основой для разработки операционных планов, которые, в свою очередь, обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. В них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

Разработка стратегии

Стратегия проясняет, каким образом компания достигнет поставленные стратегические цели. Каждая компания разрабатывает несколько стратегий. Например, крупная торговая фирмы может сформировать следующие стратегии:

* роста компании;

* стратегию строительства и размещения филиалов;

* ассортиментную стратегию;

* стратегию продаж;

* стратегию подбора и обучения персонала.

Количество и вид стратегий зависит от специфики компании, и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций. Многопрофильная, или диверсифицированная компания, состоит из отдельных видов бизнеса. Она формирует четырехуровневую стратегическую пирамиду, вид которой представлен на рис. 3.

Корпоративная стратегия разрабатывается для компании в целом и всех входящих в нее бизнесов. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций компании в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой ее бизнесов. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициат:

1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. Определяется содержание портфеля видов бизнеса компании: в какие отрасли входить и каким путем – создавать новый бизнес, приобрести другую компанию, произвести захват или другие действия. На этом этапе решается вопрос о том, какая будет диверсификация – узкая или широкая.

2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. На этом этапе решается вопрос о быстром росте подающих надежды бизнесов, о поддержке слабых, но перспективных видов производства, об отказе от тех бизнесов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Родственная диверсификация обеспечивает синергетическое стратегическое соответствие (2 + 2 = 5) между подразделениями компании по сравнению с бизнесами, работающими независимо.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия) – это управленческий план для одного бизнеса. В нем отражаются подходы и действия, направленные на обеспечение долговременного конкурентного преимущества конкретного бизнеса на рынке.

Для однопрофильной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, поэтому стратегическая пирамида имеет три уровня (рис. 3).

Функциональная стратегия – это план работы конкретного подразделения или ключевой функциональной области компании – научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, финансовой и пр. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных функциональных служб или ключевых областей. Все они должны быть согласованы между собой, а не служить узким функциональным целям, так как их главная задача заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Операционные стратегии относятся к более узким сферам деятельности и разрабатываются для управления ключевыми производственными единицами – предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами и т. п. Они необходимы при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение для компании – рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, управление затратами, техническое обслуживание, поставки и пр.

После того, как диверсифицированная компания определила корпоративную стратегию, производится оценка ее делового портфеля. Для этого, как правило, используются матричные методы анализа, среди которых чаще всего предпочтение отдают матрице рост – доля, разработанной Boston Consulting Group (BCG) (Рис. 4).

В матрице BCG каждая хозяйственная единица (вид бизнеса) представлена в виде круга, размер которого отражает ее доход в общем портфеле компании. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки «быстрого роста», остальные – в ячейки «медленного роста». Последнее относится к зрелым, стареющим, стагнирующим или переживающим упадок отраслям.