Реферат: Планирование способ подготовки предприятия к будущему
Ранее при построении матрицы BCG использовалась фактическая доля на рынке, но в настоящее время считается, что применение относительной доли на рынке является более правильным решением, так как последний показатель лучше характеризует сравнительную силу и конкурентные позиции фирмы.
Матрица дает наглядное представление о портфеле компании. Бизнесы, попавшие в квадрант «Звезды», располагают сильными конкурентными позициями в быстро растущих отраслях. Они вносят основной вклад в рост выручки и прибыли компании и являются основой повышения эффективности всего портфеля.
Бизнесы, попавшие в квадрант «Вопросительные знаки», получили свое название из-за низкой доли на рынке, которая позволяет усомниться в их способности конкурировать с более крупными и эффективными соперниками. Повышение их конкурентной позиции требует крупных инвестиций, требующихся для обеспечения быстрого роста и завоевания рынка.
Предприятия, попавшие в квадрант «Дойные коровы», являются ценной частью портфеля диверсифицированной компании, так как производят наличность, превышающую их потребности в инвестициях. Избыточная наличность может использоваться для финансирования приобретений, инвестирования в перспективные «звезды» и «вопросительные знаки», выплаты дивидендов. Как правило, «дойные коровы» – это бывшие «Звезды». Слабеющие «дойные коровы» смешаются к нижнему правому углу матрицы и могут стать кандидатами для ликвидации.
Бизнесы, попавшие в квадрант «Собаки», называются так потому, что перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, норма прибыли низкая. За редким исключением, «собак» следует ликвидировать.
Набор решений по матрице BCG:
- «Звезды» следует оберегать и укреплять.
- Нужно вовремя избавляться от «собак» и слабеющих «дойных коров», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить.
- Для «дойных коров» необходим жесткий контроль инвестиций и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы для решения вопросов о новых приобретениях, инвестировании в «звезды» и выплаты дивидендов.
- «Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».
- Для «звезд», перспективных «вопросительных знаков» и «собак» выбирается стратегия роста.
- Для «дойных коров» – предпочтительна стратегия ограниченного роста.
- Стратегия ликвидации принимается для «собак», неперспективных «вопросительных знаков» и слабеющих «дойных коров».
Матрица BCG не лишена недостатков, поэтому иногда компании используют альтернативные подходы: матрицу McKinsey-General Electric привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия, матрицу жизненного цикла предприятия .
Однопрофильная компания с помощью матрицы BCG может сравнить себя с конкурентами, производящими ту же продукцию, чтобы решить вопрос о стратегии своего развития.
Стратегия роста предполагает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия ограниченного роста характеризуется незначительным ростом уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия сокращения считается самой непопулярной. Ее выбирают тогда, когда надо спасать компанию или сделать временную передышку в росте.
Крупные диверсифицированные компании зачастую выбирают все три стратегические альтернативы одновременно, успешно приспосабливаясь к конкурентной среде бизнеса.
Эталонные стратегии компании
Диверсифицированная компания разрабатывает многоотраслевой план стратегических действий для отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных условиях. Компания может расти различными способами – используя стратегии концентрированного и интегрированного роста, либо стратегии диверсификации. Если в портфеле есть слабые бизнесы, то необходимо выбирать стратегии сокращения. Эталонные стратегии роста и сокращения, выбираемые компанией, представлены в таблице 2.5.
Основные вопросы, которые решаются при выборе стратегии, следующие:
* какой бизнес продолжить;
* какой бизнес прекратить;
* в какой бизнес перейти.
Ответы на эти вопросы дают руководству четкое представление о том, что компания делает, чего не делает, что более важно, а какие направления менее значимы для компании в целом.
Выбор стратегии концентрированного роста означает, что компания не намерена уходить из отрасли и будет расти за счет:
* усиления позиций на рынке – маркетинговой деятельности, установления контроля над конкурентами и пр.;
* стратегии развития рынка – поиска новых рынков для уже производимого продукта);
* стратегии развития продукта – решения задач производства нового, но профильного продукта на уже освоенных рынках, например, компания, специализирующая на изготовлении верхней одежды, начинает шить легкую одежду, эксклюзивные выходные платья и т.п.
Стратегии интегрированного роста предполагают рост компании за счет добавления новых структур, позволяющих контролировать как можно больше участников технологической цепочки – от поставщиков ресурсов до потребителей продукции. Эти стратегии выбираются в том случае, если компания находится в сильном бизнесе, не может использовать стратегии концентрированного роста, но хочет расти.