Реферат: Повышение эффективности управления персоналом ТКУП "Универмаг Беларусь"
6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может быть следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата.
Причиной перечисленных недостатков зачастую являются не ограниченные способности работников, а сигнал отсутствия в организациях целостной и продуманной системы управления персоналом, построенной на новой качественной основе.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы об ладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Определим шаги необходимые для роста производительности труда.
Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе ТКУП «Универмаг Беларусь». Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помн ить, что организация — это общественная система, а каждый работник это ли чность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может вызвать отрицательные эмоции.
Оценка ре зультатов деятельности ТКУП «Универмаг Беларусь». Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллек тиве и получил необходимую подготовку для эффективного выполне ния св ое й раб оты, будет определение степени эффективности труда. В этом заклю ча ется цель оценки результатов деятельности, которую можно пре дставить се бе как про должени е функции контроля. Процесс контро ля пре дусматривает учрежде ние стандартов и измерение результатов для опр еделе ния отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих ме р. Аналоги чным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информаци ю о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности.
В основном, оце нк а результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции : повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повыше ни и, переводе и прекращении трудового договора . Продвижение по службе помогает органи зации, поскольку позволяе т ей запол ни ть ваканси и служащими, которые уже прояви ли свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само ув аже ни ю. Продвижение по слу жбе — отличный способ признания выдающегося и сполне ния работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо и сполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенци алом для эффекти вной ра боты в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, в ыдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффек тивно на другой должности. Ин огда пе ревод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми за слугами руководство считает, что пре кращение трудового договора с ним было бы неэ тичным. В такой си туаци и пе ревод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактиче ск и препятствовать реализации целей организации.
В тех случаях, когд а работнику сооб щили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть раст оргнут во имя реализации целей организации . Какова бы н и была административ ная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки ре зультатов де ятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции . Оценка ре зультатов деятельности нужна и дл я того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их рабо ты . При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хоро шо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком н аправлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции . Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сил ьных работников, администрация может должным образом вознагради ть их благо дарностью, зарплатой или повышением в должности. Системати ческое положите льное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж но вести к аналогичному поведению и в будущем.
Определим роль социально-психологических методов в управлении работником.
По направлению воздействия социально-психологические методы управления делятся на две взаимосвязанные группы: методы и приемы воздействия, направленные непосредственно на конкретного работника с учетом его индивидуально-личностных характеристик, и методы управления группой или коллективом предприятия, представляющим собой единый социальный организм. По способам воздействия различают:
методы, учитывающие психологию поведения личности;
методы формирования социального взаимодействия нутрии коллектива;
методы формирования социальных факторов труда, обеспечения условий труда, быта и отдыха работников.
Эффективное управленческое воздействие менеджера предусматривает принятие решений на основе анализа личностных, индивидуально-типологических характеристик подчиненного. Речь идет, прежде всего, о подборе и распределении функций между работниками.
В понятие профессиональной пригодности применительно к торговле включается наличие у работника ряд психологических характеристик, необходимых для делового общения, налаживания и развития партнерских связей, обслуживания денежных и товарных ценностей, работы с покупателями, клиентами. Совокупность этих требований можно дифференцировать по следующим группам:
1. Психические процессы (восприятие, память, воображение, мышление).
2. Психические состояния (усталость, утомляемость, апатия, стресс, тревожность, депрессия).
3. Эмоциональные состояния (сдержанность, аффектация, индифферентность).
4. Волевые качества (настойчивость, последовательность, импульсивность).
5. Свойства личности (темперамент, уровень интеллекта, умение оказывать влияние на людей, склонность к самостоятельности, творчеству, стремление к саморазвитию).
6. Черты характера (организованность, пунктуальность, исполнительность, коммуникабельность, манера поведения).
Так, от персонала, работающего непосредственно в торговом зале (администраторов торгового зала, продавцов, кассиров), требуется наличие таких профессиональных характеристик, как собранность, внимательность, чуткость, нетерпение, самообладание. Использование при подборе персонала нормативных профилей должности позволит оценить степень соответствия работника характеру выполняемых функций.
Применение социально-психологических методов основывается на изучении внутренних ценностей, идеалов, убеждений человека, которые определяют тип мотивационной направленности работника. Его соответствие параметрам системы управления предприятия, организационной культуре следует рассматривать в качестве внутренних факторов конкурентоспособности бизнеса. Групповые ценности (нормы) определяют поведение группы в процессе выполнения поставленных перед ней задач. Социально-психологические методы управления связаны с изучением этих норм и воздействием руководителя на процесс их формирования.
В этой части они являются составным элементом групповой динамики. Групповая динамика — область менеджмента, занимающая вопросами свойств, развития и управления внутригрупповым взаимодействием. В практической деятельности менеджера широко используются методы формирования эффективных групп, их сплочения, развития групповой активности, формирования благоприятного социально-психологического климата. Методы социального взаимодействия опираются на использование определенных норм, и прежде всего социальных. Их целенаправленное формирование высшим руководством — важная задача менеджмента. Общеорганизационные нормы поведения персонала определяются корпоративной культурой, философией организации.
Этот термин появился в управленческой практике в 60-х годах XX столетия. Организационную культуру можно охарактеризовать как систему основополагающих ценностей, внутрифирменных правил, социальных норм, идентифицирующих организацию во внешней среде и определяющих требования к поведению ее персонала. Организационная культура определяет модель поведения организации в целом, формальных и неформальных групп внутри нее и отдельных работников. Она рассматривается как интегрирующий механизм, средство включения работника в систему внутрифирменных связей, формирующее стиль ведения бизнеса, подходы к распределению ресурсов организации, ее поведение в кризисных ситуациях. Организации, обладающие целостной, сильной культурой, могут обходиться незначительным числом директивных указаний, положений, инструкций. В условиях рынка организационная культура предприятия торговли ориентирована на потребителя.