Реферат: Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в условиях реструктури
Таким образом, можно сказать, что процесс реструктуризации организации - это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условиях с помощью современных подходов в управлении и реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.
1.2. Основные задачи отдела управления персоналом в реструктуризируемой организации
Реструктуризация предприятия предъявляет повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что:
- реструктуризацию осуществляют руководство и персонал предприятия, поэтому важен профессиональный и психологический потенциал персонала;
- в ходе реструктуризации, как правило, значительным изменениям подвергается организационная структура и тем самым персонал предприятия, поэтому важно оценить кадровый потенциал предприятия в целом и качества каждого работника, чтобы определить стратегию управления персоналом в процессе реструктуризации.
«Основной целью управления персоналом в процессе реструктуризации является обеспечение эффективной деятельности человеческих ресурсов в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, соответствующей квалификацией, корпоративной и организационной культурой. Управление персоналом, являясь производным от бизнеса, оказывает значительное влияние на его развитие и успешность, если стратегия управления персоналом является частью стратегии бизнеса» - [2, стр. 395].
При принятии решения о начале реструктуризации на предприятии перед отделом управления персоналом встают две основные задачи.
Первая задача - разработка стратегии управления персоналом с учетом преобразований. Для разработки эффективной стратегии управления персоналом в рамках реструктуризации предприятия можно воспользоваться технологией кадрового аудита. Под кадровым аудитом обычно понимают проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям. Он включает в себя следующие мероприятия:
1. Оценка соответствия функциональной структуры управления целям и условиям деятельности.
2. Анализ потребности кадров в перспективе, прогноз кадровой потребности по должностям.
3. Институционализация деятельности, т.е. закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, места в организационной структуре, схем взаимодействия с коллегами.
4. Анализ способов привлечения и включения персонала в работу.
5. Осознание проблем в деятельности и оценка потенциала развития.
6. Прогноз профессионального роста и соответствия. Определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности. Определение степени соответствия требованиям деятельности степени удовлетворенности работой и включенности в команду.
7. Оценка форм оплаты труда и поощрения, Оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда.
8. Анализ кадрового резерва и степени его готовности к включению в командную работу. Определение удовлетворенности перспективами карьеры. [5 стр.208].
Основываясь на полученных в ходе комплексной диагностики предприятия и кадрового аудита данных можно начать формировать кадровую стратегию. В данном случае она будет согласована с общими целями и стратегией развития предприятия. Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Кадровая стратегия основывается на общей стратегии предприятия. Так, к примеру, при выборе предприятием стратегии лидерства в минимизации издержек [7 стр.72], когда идет ориентация на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации (6 стр. 108). Или при стратегии концентрированного роста, когда идет развитие продукта, рынка и усиление позиции на рынке [7 стр.100] кадровая стратегия должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Также должна быть создана надлежащая система мотивации, и мероприятия должны быть направлены на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, постоянного повышения квалификации и обеспечения карьерного роста. [6 стр.109].
Вторая задача - разработка мероприятий направленных на снижение сопротивления изменениям. «Сопротивление изменениям – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление организационным изменениям - это естественное явление, обусловленное психологическими и социальными особенностями людей.».[1, стр.82]
Причины сопротивлений изменениям могут быть самыми различными. Л.В.Пяткина [1 стр.85] предлагает следующую классификацию причин сопротивления:
Таблица 1.1 - Причины сопротивлений изменениям.
| Причина | Суть | Основа сопротивления |
| Привычка | Людям удобно работать в привычных условиях | Условия становятся привычными , а люди не любят менять установившиеся привычки |
| Неправильное понимание | Люди могу не понять значение перемены, думая, что в результате они потеряют | Это вызвано плохой информированностью |
| Угроза интересам | Люди редко верят в то, что перемены, проводимые компанией, будут выгодны каждому из них в отдельности | Люди ищут негативные, а не позитивные стороны |
| Слухи | Переменам часто предшествует несметное количество слухов, творимых теми, кто знает только часть вопроса | Слухи полны уныния и напряженности |
| Недостаточное участие | Слишком часто перемены навязываются людям без предоставления возможности задать вопрос или обсудить смысл происходящего | Не всегда возможно или осуществимо на практике вовлечение каждого в участие в проводимых компанией изменениях |
| Приспособляемость | Большинству людей свойственно приспосабливаться к принятым способам работы и поведения | Что – либо угрожающее разрушить окружающую обстановку будет рассматриваться с подозрением |
В процесс реорганизации предприятия оказываются втянутыми все сотрудники организации, происходят существенные изменения в привычной деятельности, повышаются требования к эффективности и качеству выполняемой работы и, несомненно, все эти изменения сопровождается таким явлением как сопротивление изменением со стороны персонала. Поэтому при проведении реструктуризации особое внимание уделяется работе с персоналом, для того чтобы сгладить сопротивления и процесс реструктуризации прошел успешно.Сопротивления изменениям будут неотъемлемой частью любого даже небольшого организационного изменения, и очень важно уметь управлять изменениями, иначе они могут перерасти в серьезные конфликтные ситуации, справиться с которыми намного сложнее. При анализе литературных источников [1 стр.86; 2 стр.383; 4 http://www.cis2000.ru 5 стр.201] авторы стандартно выделяют четыре метода управление сопротивлением. Сущность данных методов сводится к следующему:
-принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы сопротивления со стороны персонала. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
-метод адаптивных изменений дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде. В рамках данного подхода стратегические изменения происходят путем незначительных постепенных перемен в течение длительного времени.
-управление кризисной ситуацией. Этот метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
- управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
А. Сидунова Г.И. в своей статье [4, http://www.cis2000.ru] добавляет еще один метод - «сочетание приемов».
Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации.
Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.
Сравнение рассмотренных выше методов представлены в табл. 1.2
Таблица 1.2 - Сравнение методов преодоления сопротивления
| Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки |
| 1 Принудительный | Большая срочность | Быстрота изменений | Большое сопротивление |
| 2. Адаптивный | Небольшая срочность | Слабое сопротивление | Медленность |
| 3. Кризисный | Угроза существования | Слабое сопротивление | Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |
| 4. Управление сопротивлением | Средняя срочность | Слабое сопротивление | Сложность |
| 5. Сочетание приемов | Сочетание | Адаптивность к условиям | Сложность в управлении |
Неуместное и несвоевременное использование данных методов управления сопротивлением может стать причиной срыва стратегически важных организационных изменений.