Реферат: Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в условиях реструктури
На четвертом этапе – «поддержки реструктуризации», необходимо включать в данный процесс как можно больше работников. Это можно сделать следующим образом: наладить обучение сотрудников, постоянно информировать сотрудников о происходящих изменениях, контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей, обеспечить управленцам возможность принятия решений по вопросам , относящимся к их непосредственной деятельности.
На этапе мобилизации, когда происходит переход от активного внедрения к естественному проведению реструктуризации происходит мобилизация всего персонала на работу по - новому. Если остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы организации может такая кадровая как конкурс на замещение должностей.
И шестой этап – это этап обновления, когда организация уже достигла поставленных целей и существует с новым сформулированным видением.
Таким образом, можно сделать вывод, что при принятии решения о начале реструктуризации необходимо учитывать, что кадровый потенциал предприятия является главным фактором для достижения успеха при проведении реструктуризации. Только от того насколько эффективно будет построена работа с персоналом, будет зависеть успех всех организационных изменений и преобразований.
2 КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ТОРГОВОГО БИЗНЕСА ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ «РЕМСТРОЙ»
2.1 Анализ результатов деятельности торгового бизнеса
Группа предприятий «Ремстрой» представляет собой ряд предприятий объединенных под единой торговой маркой. Группа работает в строительном секторе и в настоящее время действует по трем основным направлениям:
- ремонтно-строительный бизнес-производство всех видов ремонтных и отделочных работ, проектные работы, малоэтажное строительство,
- Деревообрабатывающий бизнес – изготовление светопрозрачных конструкций,
- Торговый бизнес - торговля отделочными материалами (кафельная плитка, напольные покрытия).
Организационная структура выглядит следующим образом:
Вставить оргструктуру
Рисунок 2.1 - Организационная структура ГП «Ремстрой»
Как видно из организационной структуры все направления деятельности рассматриваются как отдельные бизнесы, внутри которых есть своя самостоятельная структура не связанная со структурами других направлений.
В нашей работе мы будем рассматривать только торговый бизнес как кризисный бизнес, требующий проведения реструктуризации. Принятие решения о начале реструктуризации обусловливали следующие предпосылки: внешние - это невозможность конкурирования на рынке, и внутренние это спад объемов продаж, быстрое снижение экономических показателей.
После того как высшее управленческое звено приняло решение о проведении реструктуризации, был разработан проект реструктуризации, содержащий основные блоки: диагностика, разработка концепции реструктуризации (по результатам диагностики), разработка программы реструктуризации и реализация программы реструктуризации.
В результате анализа деятельности торгового бизнеса включающего в себя ситуационный анализ (SWOT), финансово-экономический анализ, организационно -управленческий анализ и анализ кадрового потенциала, можно сделать следующие выводы.
Проведя мониторинг по каждому из четырех разделов матрицы SWOT -анализа – в приложении А, можно с определенность сказать, что наиболее существенными слабыми сторонами являются следующие:
- недостаток оборотных средств для получения целевых показателей
- отсутствие как имиджевой, так и целевой рекламы
- недостаточный складской запас по ассортименту и по количеству
- узкая товарная специализация
Существенные сильные стороны:
- выгодное географическое расположение центр-офис-склад
- возможность отсрочек платежа за поставку товара
- прямые поставки от производителя
- возможность отсрочек платежа за поставку товара
Существенной возможностью стал фактор сезонности, и появление на рынке новых продуктов. Наибольшей внешней угрозой будет потеря поставщиков или условий поставок и ужесточение условий получения кредитов.
В результате полученных данных можно принять соответствующие планы действий: например, план по использованию внутренних преимуществ компании и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы бизнеса и ухода от внешних угроз, - а затем совершить по этим планам «полный управленческий цикл - реорганизация, учет, контроль, координирование, регулирование» - [8 стр.139].
По результатам финансово-экономического анализа можно сделать следующие выводы: убытки торгового бизнеса «съедают» корпоративное финансирование (сначала года финансовый результат составил убыток -1.063 млн.руб. при объеме выручки 5.567 млн.руб.), неэффективное управление запасами привело, к накапливанию огромного объема неликвидов, а для того чтобы достичь нулевого уровня безубыточности до конца года необходимо увеличить выручку на 50%. На рисунке 2.2 показана динамика продаж за год с июня 2008 года по май 2009 год.
Вставить диаграмму