Реферат: Разработка организационной структуры службы управления персоналом

• бюро планирования социального развития коллектива и творчества пер­сонала;

• бюро исследования социально-психологического климата, причин конф­ликтов и их урегулирования;

• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

• бюро планирования карьеры;

• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• бюро организации труда;

• бюро подбора персонала;

• бюро охраны и безопасности труда;

• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

2. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом

Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персо­нала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ эле­ментов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представ­ляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно отно­ситься к персоналу.

Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через при­зму социальной и экономической эффективности:

•анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечи­вающий получение научно-методической базы для реализации всех ос­тальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к ра­ботнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей сте­пени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятнос­тью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

•планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале долж­на быть увязана с перспективами развития организации, поскольку про­цесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться соб­ственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов де­монстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвиже­нии, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благо­дарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и ре­комендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

•подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализа­цию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытатель­ного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «AssesmentCenter», под которым понимается комплексный, стандартизо­ванный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, много­критериальные программы тестирования[5] . Применение этого метода по­зволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устой­чивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опирать­ся на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подбо­ре в конечном счете обходятся дороже;

•адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения про­изводственной, психофизиологической и социальной адаптации окупа­ются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

•профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном пред­приятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приво­дит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабо­чих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перс­пектив;

•планирование карьеры и развития. На основе параметрических опи­саний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала ра­ботников и организация повышения уровня их профессионализма. Осо­бого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оп­равдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;

•анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-пси­хологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формиро­вании и воспроизводстве культуры организации;

•мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меня­ющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направле­ния стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повыше­нии его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к пред­приятию и связь целей организации и личных целей работников; как побу­дить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;

•обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повы­шение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обу­чения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерыв­ное обучение работников, превращение их в специалистов широкого про­филя, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции;

•разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих, их на дости­жение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентифика­ция интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Систе­ма показателей конечных результатов деятельности подразделений мо­жет включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создает­ся информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразде­ления, участка работы, а и категориями всей организации. Данный под­ход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосфе­ры творчества;

•оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттес­тации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучше­го использования его потенциала;

•организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни суще­ственно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на сте­пень конфликтности в коллективе, а через них – на производительность труда и его результаты;

•аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность по­зволяет получить объективную оценку материальных факторов производ­ства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствова­ния, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.);

•охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье.

В то же время, по современному законодательству издержки организа­ции в случае получения травмы работником на предприятии могут ока­заться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяю­щих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и откры­тых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллекти­ва, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

•учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государствен­ными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направ­лена на балансировку и планирование развития рынка труда, на приня­тие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение лич­ных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, нала­гаемый на руководителя;