Реферат: Разработка организационной структуры службы управления персоналом

В работе Синк Д. Скотта «Управление производительностью» приводится пример из опыта аэрокосмического и оборонного производства «Ханиуэлл» по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров. Перечень пока­зателей, отражающих результаты деятельности службы управления персона­лом, таков:

1. Количество выписанных уведомлений об изменении оплаты на одного работника отдела кадров:

У_вып / Ч_ок

2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу:

Р_найм / Ч_найм

3. Численность производственного персонала фирмы, находящегося на об­служивании одного работника отдела кадров:

Ч_пп / Ч_ок

4. Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника отдела кадров (важна динамика этого показателя, тенденции его изме­нения и необходимость знать, учитывать и соотносить достижения фир­мы с деятельностью функционального подразделения):

О_продаж / Ч_ок

5. Доля брака (ошибок) при оформлении уведомлений:

N_ош.ув. / N_ув .

6. Качество отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников, отнесенное к количеству принятых.

7. Уровень затрат по смете отдела кадров (издержки на содержание персонала отдела кадров и на программы его развития) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы. По А. А. Татарникову[7] , на крупных предприяти­ях Франции средний уровень затрат на социальные нужды составляет 33 франка на 100 франков фонда заработной платы, а в компании «Проктер-энд-Гембл» – до 52 франков. Часто в качестве показателя уровня работы с персоналом используется отношение затрат на персонал к объему реа­лизованной продукции или к общим издержкам предприятия.

8. Уровень исполнительской дисциплины работников отдела кадров: среднее просро­ченное время по отработанным документам.

9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника отдела кадров, занятого этой деятельностью. Если соотнести объем по­терь рабочего времени по болезни работников с общим числом прорабо­танных часов или плановым фондом рабочего времени, можно выяснить уровень потерь по причине заболеваний или качество медицинского об­служивания персонала.

10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм, соотнесенные с об­щим количеством отработанных часов. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда.

11. Средний уровень почасовой оплаты труда: соотношение расходов на оп­лату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и сти­мулированием труда, позволяет определить динамику развития отдель­ных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.

12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой иници­ативы в коллективе отдела кадров и фирме в целом: соотношение количества вне­сенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности. Продуктивность инноваций может быть определена и как размер экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работ­ников.

13. Уровень текучести персонала: отношение числа уволенных к общей чис­ленности работников. Сам по себе размер показателя текучести оценива­ется в разных фирмах неодинаково: некоторые считают поводом для бес­покойства текучесть ниже 10 %, другие – выше 3%. Отношение к этому показателю зависит от представления руководства фирмы о разумном соотношении между стабильностью коллектива и уровнем его консер­ватизма, застоя. Действительно, малая текучесть обеспечивает низкий уровень потерь от новичков, высокую степень предсказуемости поведе­ния персонала, но может уменьшить количество инноваций, притупить остроту мышления, развить косность и консерватизм. В то же время, высокая текучесть способствует освежению взглядов, но и снижает прогнозируемость поведения, может вызвать негативные последствия от обилия новичков и нестабильность коллективов. Поэтому так важен ин­дивидуальный подход к каждому коллективу, работнику, глубокий все­сторонний анализ причин увольнений и прогноз их последствий. По мне­нию отечественных специалистов в области социологии труда[8] , стабильный коллектив должен сочетать постоянство состава с рацио­нальной подвижностью, вызываемой должностным и профессиональным продвижением работников и их квалификационным ростом. Средне-нор­мальным значением коэффициента текучести целесообразно считать 8-10%, избыточная текучесть 12-25% чревата дестабилизацией коллекти­ва, пониженная 3-5% – старением коллектива, ухудшением качества рабочей силы. Методы управления текучестью связаны с выявлением ее мотивов, причин.

В деятельности службы Управления персоналом имеется не только значи­тельный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется б?