Реферат: Развитие потенциала команды с помощью коучинга: практика работы в российских компаниях
повышение производительности труда в 1,4 раза;
снижение издержек на хранение и транспортировку материалов на 20%.
Важно отметить, что все эти проекты были реализованы без привлечения дополнительных ресурсов.
Вторым примером является проведение сессий коучинга в крупном энергетическом холдинге(численность сотрудников почти 20 тыс. человек) для 13 команд в течение семи месяцев. Каждая команда состояла из пяти-семи руководителей высшего звена, которые, в свою очередь, вовлекали в выполнение проектов значительную часть сотрудников предприятий холдинга. Среди наиболее успешных проектов можно выделить следующие:
повышение производительности труда на 10% за счет реструктуризации механического цеха одного из предприятий (экономический эффект — 3,5 млн. руб.);
повышение производительности труда на одном из предприятий в 1,7 раза за счет изменения системы мотивации, повышения квалификации работников и оптимизации техпроцессов (экономический эффект — 4 млн. руб.);
повышение процента закрепления молодых сотрудников до 90% за счет внедрения программы повышения лояльности (экономический эффект — 2,5 млн. руб.).
Как и в первом примере, бо льшая часть проектов была реализована практически без привлечения инвестиционных средств.
По завершении коучинга в компаниях всегда проводится опрос участников о степени их удовлетворенности результатами работы. Наиболее часто сотрудниками отмечаются следующие положительные эффекты:
получение опыта работы в команде (70–95%);
возможность самореализации (50–70%);
рост личных доходов (20–40%);
повышение стабильности предприятия (30–50%);
приобретение опыта разработки и реализации проектов (70–90%).
Важно отметить, что в результате проведения коучинга удалось совместить достижение личных целей участников с решением ряда задач по развитию компании.
ВЫВОДЫ
В практике российского менеджмента, ввиду его относительной «молодости», коучинг в ближайшее время будет развиваться очень интенсивно. Однако уже накоплен серьезный опыт в проведении сессий коучинга с учетом ряда особенностей российских предприятий, таких как непонимание сотрудниками целей компании и своей роли в ее деятельности; отсутствие четкой системы мотивации, позволяющей сотрудникам добиться личных целей через участие в достижении целей компании; ориентация в большей степени на решение текущих задач, чем на системное улучшение деятельности. Кроме того, руководители постепенно утрачивают доверие к традиционным, «книжным» методам нематериального стимулирования, отмечая их низкую эффективность. Это связано с тем, что подобные методы чаще всего подходят лишь для краткосрочного удержания и повышения лояльности персонала, не позволяя достигать долгосрочных устойчивых результатов [23].
При условии привлечения руководства коучинг становится особенно эффективным в случаях, когда требуется:
повысить ответственность сотрудников и их мотивацию на достижение цели;
преодолеть сопротивление сотрудников изменениям;
разработать и реализовать проекты по улучшениям;
рассмотреть поставленные задачи с разных точек зрения и выявить возможности их решения;
выявить и преодолеть внутренние барьеры, мешающие раскрытию потенциала сотрудников;
усовершенствовать существующие и развить новые навыки у сотрудников;
раскрыть потенциал команды.
Как показывает зарубежный опыт, все это в значительной степени влияет на рыночные позиции компании [24]. Ориентиром здесь могут служить примеры многих западных компаний, создавших уникальные высокомотивирующие культуры [25–27], чей успех связан, прежде всего, с эффективным раскрытием потенциала среднестатистических сотрудников, или «человеческим фактором производительности» [28]. Применение коучинга команд (при более широкой постановке задачи — построение системы лидерства) может приблизить российские компании к мировому уровню [29]. В данном случае имеются в виду не столько формальные показатели деятельности, сколько «качество» внутренней культурной и мотивационной среды. Важно отметить, что развитие такой среды в значительной степени стимулирует и инновационную активность, что отражено в современных зарубежных рекомендациях по управлению инновациями, в некоторых странах имеющих статус государственных стандартов [30].
Необходимость таких изменений в российских компаниях очевидна, поскольку сегодня речь идет в буквальном смысле об их выживании на фоне постоянно возрастающей конкуренции со стороны зарубежных организаций [31–32]. При этом в условиях кризиса и многочисленных финансовых ограничений эффективное использование человеческого капитала с помощью коучинга может рассматриваться как форма замещения инвестиционных ресурсов. Подтверждением этому служит тот факт, что в приведенных выше примерах каждый вложенный рубль приносил почти стократную прибыль.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2008.