Реферат: Шпора по административному менеджменту
5.Классиф. П. Классификация в соответствии с хоз-правовыми формами:1.Г-венные(республиканские, комунальные). 2. Частные(единоличные, семейные). 3. Коллективные(товарищества, об-ва, кооп, народные, арендные). 4. Смешанные, иностранные 5. Добравольное объед П.
1. создаётся гос органами . 2 имущество за счёт владельца. 3.1.товарищества бывают: а) полными; б) командитные; в) акционерно-командитные. 3.2.а) ООО; б) ОДО; в) АО; г) ЗАО. 3.3. На тех же принципах, что и товарищества, только основан на личном трудовом участии, имеют паи. 3.4. Образуется путём выкупа арендного или гос П.Есть делимая и неделимая часть. 5. А) Концерн – на основе добровольной централизации(НТ, фин, пр-венной) явл юр лицом, но расчёты с бюджетом каждое П самостоятельно. Б) Ассоциация(корпорация) – объед независимых П имеющих ограниченную от-сть. За ре-ты д-ти несут только тем имуществом кот добровольно передали в коллек пользов. Участниками создаётся страховой фонд для оказ помощи П оказ в трудном фин положении. В) Консорциум – участники сохр хоз самостоят, создаётся для реш опред. проблем.
13. Характеристика линейно-функциональной структуры управления.
Линейные – все элементы находятся на прямой линии подчинения от верхнего до нижнего уровня. а). плоские – имеют мало уровней но большой масштаб управления. б). многоуровневая – много уровней, но низкий масштаб управления. Очень сложны по своей форме по сравнению с плоскими. Линейные – несут ответственность руководители за достижение первичных задач. Штабные – руководство несет отв-сть за достижение вторичных задач подчиненных главным целям. Они подчиняются линейным и несут функцию консультантов. в). Линейно-штабные.
Функциональные орг структуры – создаются СП каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. СП делятся на блоки: пр-во, маркетинг, финансы. Преимущества: стимулирование деловой и проф специализации, улучшение координации в функциональных областях, уменьшение дублирования усилий и потребления мат ресурсов. Недостатки: СП заинтересованы в реализации своих локальных целей больше чем задач орг-ции, цепь команд от руководителя к исполнителю слишком длинная – затрудняет коммуникацию.
14. Характеристика дивизиональных структур управления.
Переход к дивизиональным структурам – позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентированная на 1 потребителя, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Недостатки: увеличение затрат из-за дублирования функций, недостаточное общение между специалистами разных отделов, слабые связи с головным предприятиями.
15. Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.
Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность ПЦС заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма – «внедрение нововведений». Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во продукции осущ в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализации полностью возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.
Матричная – это комбинация двух видов структур по функциям и по продукту. Пример: разрабатывается 4 разных продукта за каждый из которых отвечает отдельных руководитель. Каждый выполняет цепочку функций от создания нового продукта до его пр-ва и продажи. Здесь имеется двойное подчинение руководителю проекта и руководителю функционального отдела. Руководитель функционального отдела принимает участие в орг-ции, контролирует ход работы, сроки. Менеджер по продукту отвечает за интеграцию всех видов деятельности, за стратегию проекта и рез-ты работы.
16. Организационные структуры управления по принципу рынка, венчурные и инновационные.
Венчурные – они являются наиболее перспективными при быстро меняющихся условиях рынка. Относятся в основном к малому бизнесу: а). предприниматель сам выбирает совершенно новый инновационный объект, рискует своим капиталом. б). разработка и доведение продукта до выпуска происходит значительно быстрее (2-3 раза). в). обладает большой маневренностью, быстро меняют схемы и приемы работы.
17. Бизнес-центры, бригадные и конгломератные структуры управления.
Бригадная – рабочий центр имеющий ячеистую структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режим на основе функционального разделения труда. Каждый работник выполняет 1 или 2 вида операций. При этом необходимый выбор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в пр-ве продукта от начальной до конечной стадии. Эффективность проявляется в том что она позволяет сокращать время на перемещение из одного цеха в другой, и оперативно решать возникающие проблемы.
Конгломератные структуры – промышленно-финансовые группы, не имеют чётко выраженного производственного ядра.
18. Понятия полномочий и ответственность.
Организация – процесс создания структуры «П» который дает возможность работать СП вместе для достижения общей цели. Деление орг-ции на подразделения, соответственно целям и стратегии формирует орг структуру. СП взаимосвязаны по уровням управления, что дает возможность распределять и координировать задачи. Орг полномочия - ограниченное право использовать ресурсы орг-ции и направлять деятельность сотрудников на выполнение задач. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Правильное определение уровня ответственности явл одной из задач системы управления. Уровень ответственности определяет и уровень з\п. Полномочия делегируются должности, а не индивиду занимающему эту должность. Полномочия проявляются в двух типах: 1. линейные – передаются от начальника к подчиненному (сверху вниз). Через эти полномочия делегируются власть. Руководитель имеет право принимать решения и действовать без согласования с другими руководителями в пределах установленных законодательством и орг-цией. Делегирование этих полномочий создает иерархию уровней управления орг-цией. 2. Штабные – очень часто линейные полномочия не обеспечивают потребности «П». Функции различны. Есть 3 типа штабного аппарата: 1. консультативный – дает консультации лин руководителям. 2. обслуживающий – обслуживает их же и создает условия работы. 3. личные – руководитель нанимает помощников, выполняющие часть его функций. Функциональные полномочия – система распоряжений по отдельным видам работы.