Реферат: Шпора по административному менеджменту
25. Полномочия мастера.
Должностные обязанности мастера:
1. руководит участком. 2. обеспечивает выполнение плановых заданий по объему пр-ва, качеству и заданной номенклатуре. 3. обеспечивает нужную Пт на основе загрузки обор-ния и использования тех возможностей. 4. увеличение Ксменности. Должен знать нормативные материалы в области производственно-хозяйственной деятельности. Должен знать тех требования, предъявляемые к продукции. Должен знать хоз расчет, тарификации, правила внутреннего трудового распорядка. Основы трудового законодательства, правила и нормы охраны труда, производ санитарии. Квалификационные требования – высшее тех образование – стаж не менее 1 года, или среднее спец образование и стаж работы на пр-ве не менее 3х лет. Мастером может быть и без тех образования – стаж должен быть не менее 5 лет.
26. Факторы влияющие на ОСУ (внешние и внутренние).
1. Внешние: А). непосредственного воздействия – банки, покупатели, поставщики, акционеры. Б). косвенного воздействия – экономическая конъюнктура.
2. Внутренние: цели, культура «П».
27. Основные методы орг проектирования.
Проектирование орг структур выполняется методами:
1. метод аналогий – применение орг форм управления, которые оправдали себя в орг-циях со сходными хар-ками. Выработка типовых структур управления. 2. экспертно-аналитические методы – изучение специалистами и руководителями особенностей создаваемой орг-ции и выработки рекомендаций по формированию управления. Позволяет заранее предвидеть узкие места на «П», какие СП не смогут справляться с обязанностями. 3. Метод структуризации целей – предусматривает выработку системы целей «П», включая количественную и качественную хар-ку. Проигрывание распределение пав и отв-сти. Натурные модели ОСУ заключаются в их функциях. 4. Метод орг моделирования – этот метод представляет собой разработку формализованных матем, граф, машиных отображений распределения отв-сти на «П». Эти модели явл базой для построения и реал-ции решений. А). матем-кибернетические модели иерархических управл структур – описывают управление в виде математических уравнений, языков: модели индустриальной динамики. Б). модели орг систем – это сетевые, матричные и табличные и граф отображения распределения функций, отв-сти, орг связей.
Управление ОСУ должен быть основан не на одном методе, а на нескольких. На стадиях композиции и структуризации целей наибольшее значение имеют метод структуризации и экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ орг прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для глубокой проработки систем на стадии регламентации. Для проектирования орг структур новых, в мире используются формально-аналитические модели.
28. Показатели эффективности ОСУ.
Экон эффек-сть определяется сопоставлением полученного эффекта и расходов на его достижение. Экон эффект от внедрения ОСУ определяется путем суммирования экономич эффекта от всех проектных решений. Экономический эффект может быть достигнут за счет: 1. рационализации состава работ, выполняемых СП. 2. рационализация информ потоков. 3. за счет сов-ния док-тов и делопроизводства. 4. за счет повышения квал-ции руководтелей и специалистов. 5. за счет рационализации функциональных взаимоотношений. 6. за счет персонификации отв-сти. Показатели характеризующие эффективность системы управления: 1. отношение дохода «П» к общей сумме издержек – это коэф экономич рез-ти аппарата управления. 2. отношение управл затрат к общей сумме затрат – коэф затрат на управление. 3. соотношение численности управленцев и производ персонала – коэф занятых. 4. отношение прибыли «П» к численности аппарата управления. 5. отношение объема реал продукции к числу маркетологов – коэф результативности службы сбыта.
Методика Кибанова:
ΔТ=(ч1-ч2)/ч1 * 100.
ΔТ- снижение трудоемкости.
ч1 – численность до совершенствования.
ч2 – численность после сов-ния.
ΔПт= (100*ΔТ)/(100-ΔТ).
29. Анализ ОСУ.
Может возникать несоответствие между новыми целевыми задачами и старой структурой управления. Этапы анализа существующей ОСУ: 1. надо определить цели. Правила определения: описание ситуации требующей вмешательства руководства, выявление приоритетов, выбор базовой или генеральной цели, разложение цели на модули, исходя из соотношения цель – средство – результат, исключение противоречивых целей, установление для каждой цели или модуля оценочных рез-тов.
2. Обследование и анализ существующей ОСУ - разработке предшествует комплексный анализ. Целью анализа – явл на каждом этапе следует исследовать хар-ки ОСУ: а). нужно исследовать состав, содержание функций управления, их распределение между органами управления. Уточнение содержания функций на основе исследования охвата управлением производ-хоз процессов. Оптимизация распределение управл функций с целью исключения дублирования. Установленный фактический состав функций анализируется с точки зрения соответствия целям «П». б) надо исследовать состав и структуру органов управления. При анализе нужно сделать вывод о целесообразности того или иного СП, по возможности интеграции СП или их разукрупнение. Выявить дублирование функций. Оценка целесообразнотси СП. в). исследовать номенклатуру управл решений. Нужно выявить состав управл решения – выявляются потоки и заполняется таблица «номенклатура управл решений»: должность, решение в виде док-та, назначение и дальнейшее исполнение решения, оценка необходимости решения. г). исследовать норму управляемости, отлаженность линии. Эффективность ОСУ зависит от нормы управляемости руководителей, и от диапозонов контроля. Анализ норм управляемости должен соблюдать: соблюдение принципа единоначалия, соблюдение скалярной цепи, определение оптимального контроля для каждой должности.
30. Совершенствование ОСУ.
На основе проведенного обследования и анализа действующей ОСУ разрабатывается обоснование для проведения работ по сов-нию ОСУ, что может быть представлено в виде записки или доклада. Отображается: 1. обоснование цели сов-ния ОСУ. 2. основные методы и принципы сов-ния ОСУ. 3. обоснование новых орг решений. 4. в записке должен быть перечень док-тов для разработки или пересмотра существующей ОСУ. 5. перечень мероприятий по орг, нормативному, методическому, информационному сов-нию ОСУ. Проект по сов-нию ОСУ должен включать: 1. структуру ОСУ. 2. обновление положений о СП и должностных инструкциях. 3. проект должен включать механизм взаимодействия СП. 4. меры по подбору и подготовке кадров. 5. меры по преодоления возможных противоречий. Влияние структуры орг-ции на эффек-сть ее деятельности. Структура управления оказывает на Пт влияние непосредственное через отношение численности управл персонала к численности основных рабочих.. Управл аппарат – значительный затратный фактор. На «П» с менее централизованной структурой быстрее реагируют на изменение. Иногда и высокоцентрализованная структура оказывается эффективной. Преуспевающие фирмы содержат небольшой управл аппарат, даже при кол-ве рабочих 1000-5000 чел.
31. Понятие коммуникации и ее виды.
Коммуникация – процесс обмена инф-цией. Нужно довести до исполнителей вознаграждение, которые их ждут в случае выполнения задания. Многие руководители считают коммуникации главной причиной недостатков в работе «П». Эффективно работающие руководители, те которые эффективны в коммуникациях. Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как коммуникация влияет на обмен инфор-цией. Коммуикации:
1. внутренние – делятся на межуравневые коммуникации, и между СП (по горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция может передаваться от низших уровней к высшим (об изменениях приоритетов, новых задачах и процедурах). Между СП – обмен инф-цией для координации действий. Выгоды от коммуникации между СП – идут на формирование равноправных отношений.
2. внешние - «П» используют разные коммуникации для установления контактов с внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями). С имеющимися – коммуникации с помощью переговоров и договоров. Большое значение здесь имеет репутация.
Особое значение – отношение между рук-лем и подчиненным. На них приходится 2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан с прояснением задач, вовлечением людей в решении задач, с обсуждением проблем эффективности работы, достижением признания, сов-ние и развитие способностей подчиненных. Группа может также обсуждать вопросы и без руководителя. Инф-цию он может получить и виде отчета. Неформальные комуникации – канал цехов (80%-90%) наиболее точен в отношении не противоречивой инфор-ции о «П». Менее точны слухи о личностях. Слухи оказывают как положительное так и отрицательное влияние. Иногда руководитель сам распределеяет слухи и смотрит какая будет реакция: о сокращениях, об опозданиях, об изменениях в структуре орг-ции, грядущие перемещения и повышения.
32. Коммуникативный процесс и его элементы.
--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--