Реферат: Стратегический маркетинг 6

Можно выделить две группы причин не стратегического поведения российских предприятий:

1. Субъективные причины, которые включают в себя инертность мышления руководителей, привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточного количества высоко квалифицированных специалистов в данной области, и слабая развитость подразделений стратегического управления

2. Объективные причины – отсутствие маркетинговых и стратегических подходов, зауженость интересов и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть вопроса, что находится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин, неразвитость консультационных работ.

Целью написания курсовой работы является более подробное углубление в суть стратегического маркетинга, как важной составляющей части современной экономики.

При изучении этой темы ставились следующие задачи:

-описание теоретической модели стратегического маркетинга

-показать на конкретных примерах применение стратегического маркетинга на российских предприятиях

1. Понятие стратегического планирования

Сначала мне бы хотелось вкратце рассказать о стратегическом планировании, а затем более углубиться в рассмотрение различных стратегий.

Стратегическое планирование. Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.[1]

Стратегическое планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая —

это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая — тщательная

оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного

роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья — разработка стратегии

для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения

долгосрочных целей.

Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональный, уровни бизнес-единиц и товарные. Головной офис компании отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизнеса

или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой

план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям

деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную

рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товара

(ассортиментных групп, торговой марки) внутри бизнес-единицы разрабатывается

план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.[3]

Этапы стратегического планирования:

1. Планирование. Производится с целью установления максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, в целях уменьшения степени

неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечения концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.

2. Информационное обеспечение маркетинга. Для разработки стратегических линий поведения крайне важно своевременно получать и анализировать информацию, касающуюся внешней и внутренней среды предприятия. В процессе внешние данные делятся на управляемые, полу - управляемые и полностью неуправляемые. Внутренние данные анализируются для управления сложными производственными системами в условиях рынка.

3. Коммуникационное обеспечение управления маркетингом. Эта подфункция обеспечивает предприятию активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду. Для ее выполнения необходимо создание специальных структурных подразделений, в обязанности которых входит поддержание контактов с общественностью, рынком, прессой, покупателями и т.д.

4. Контроль с помощью ситуационного анализа.
Контроль – заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Он позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Планирование сулит немало выгод . Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке. 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.[1]

Теперь попробуем дать определение стратегическому маркетингу: