Реферат: Стратегический маркетинг 6

3) фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с чет-:о выраженными особыми видами запросов (стратегия сфокусированной диф­ференциации). [2]

Различные варианты конкурентных стратегий приведены в табл. 2.1

Таблица 2.1

Характеристики	Стратегия	Стратегия	Стратегия
конкурентных стратегий	лидерства в снижении затрат	дифференциации	сфокусированной дифференциации
Стратегическая цель	Завоевание большой доли рынка	Завоевание большойдоли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентногопреимущества	Умение обеспе -чить более низ кий, чем у конкурентов, общий уровень затрат	Способность пред-ложить покупателям нечто отличное от то- варов конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить клиентам нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции	Добротный основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возмож- ности выбора дляпокупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого вы бора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков диффе- ренциации товара	Ассортимент ориентирован на удовлетворение особых запросов выбранного сегмента рынка
Основной принцип организации производ- ственной деятельности	Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без ущерба качеству и существенным параметрам товара	Поиск новых способов удовлетворения запросов покупателей	Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка

продолжение таблицы 2.1.

Характеристики	Стратегия	Стратегия	Стратегия
конкурентных стратегий	лидерства в снижении затрат	дифференциации	сфокусированной дифференциации
Основной принцип	Формирование	Наделение товара все-	Акцентирование
организации маркетин-	спроса на товар	ми свойствами, кото-	уникальной способ-
говой деятельности	таким образом,	рые покупатель готов	ности продавца удо-
чтобы можно	оплатить.	влетворить крайне
было и далее	Взимание с покупате-	специфические за-
производить про-	лей премиальной цены	просы покупателя
дукт с теми свой-	для покрытия допол-
ствами, которые	нительных затрат на
обеспечивают	обеспечение товара
условия для со-	дополнительными
хранения низких	свойствами
издержек
Методы поддержания	Постоянное вни-	Достоверное инфор-	Сохранение вер-
стабильности стратегии	мание поддержа-	мирование покупате-	ности клиентам из
нию разумного	лей о свойствах и пре-	завоеванной фирмой
соотношения	имуществах товара.	ниши, чтобы иметь
"цена/качество".	Акцентирование по-	возможность и далее
Все элементы	стоянства усилий	удовлетворять их
политики фирмы	фирмы по совершен-	потребности лучше,
направлены на	ствованию товаров и	чем иные фирмы;
поддержание	использованию новей-	борьба за поддержа-
превосходства	ших научно-техниче-	ние имиджа фирмы
над конкурен-	ских разработок для	и освоение других
тами по уровню	того, чтобы опережать	сегментов рынка и
затрат, что до-	конкурентов.	типов производимой
стигается плано-	Концентрация на	продукции с целью
мерной работой	нескольких главных	обеспечить себе бо-
по снижению	отличительных свой-	лее широкий рынок
издержек во всех	ствах товара с целью	сбыта
сферах деятель-	формирования репута-
ности фирмы	ции фирмы и автори-
тета фирменной марки

Нам следует отметить, что фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов конкурентных пре­имуществ: либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относи­тельной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей; либо на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных и требовательных клиентов.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, фирма может выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и под­держания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, нам необходимо ввести еще одно понятие — "диапазон конкурен­ции", обозначающее широту той номенклатуры товаров, которую фирма спо­собна и собирается изготовлять и продавать. С учетом этого параметра мы можем уже составить схему, объединяющую все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности (рис. 2.1).[2]

Широкий ассортимент	Лидерство в издержках B	Дифференциация D
Узкий ассортимент	A Фокусировка на издержках	C Фокусировка на дифференциации

Рис. 2.1 Основные типы конкурентных стратегий

Чтобы лучше понять смысл этих стратегий, рассмотрим их на примере рын­ка судостроения, где в соответствии с упомянутыми стратегиями действуют че­тыре группы производителей: японские фирмы, фирмы Южной Кореи, скан­динавские фирмы и, наконец, судостроители из Китая.

Японские судостроительные фирмы действуют в соответствии со стратегией D — "уникальность и лидерство качества". Это означает, что они производят продукцию высочайшего уровня качества, причем по широкой номенклатуре кораблей, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (известно, например, что именно Япония выступила пионером в области производства супертанкеров).[2]

Естественно, что произведенные на верфях Японии суда дороги, но это действительно лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет приобрести корабль высшего качества или нестандартное судно.

Рядом с японскими судостроителями трудятся корабелы Южной Кореи. Они также производят широкую гамму кораблей, но их стратегия конкурент­ной борьбы основана все же не на специализации, а на более низких издерж­ках производства (стратегия В). Южнокорейские производители предлагают широкий ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (т.е. существенно более низкой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гам­мы кораблей — это было бы слишком рискованно при масштабе экономики этих стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух ти­пов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специ­ализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия С). Скандинавские корабелы производят суда высшего мирового уровня в своих классах, и стоят они недешево. Поэтому покупатель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер или самый надежный корабль для плавания во льдах (и кото­рый при этом не слишком стеснен в средствах), отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.

И наконец, китайские судостроители (стратегия А). Их верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, поэтому конкурентоспособ­ность своей продукции этой страны обеспечивают за счет выпуска небольшого круга судов, но зато суда эти наиболее дешевые и потому доступны самому малообеспеченному покупателю, который, впрочем, и не предъявляет особых требований к качеству.

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегиями С и D, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно конкурировать (даже на мировом рынке) можно и при стратегии А — если на целевом для фирмы товарном рынке имеется достаточное количество покупа­телей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей для фирмы стратегии конкуренции зави­сит от того, какими возможностями она располагает. Так, если у нее устаревшее оборудование, низкоквалифицированная рабочая сила и в портфеле конструк­торов нет интересных технических новинок, но при этом не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то она может принять на вооружение стратегии А или В (в зависимости от того, сколь широкую номен­клатуру товаров она способна производить).

Если же сырье и материалы обходятся фирме очень дорого, но зато у нее есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то она может попы­таться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска уникаль­ных товаров или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей даже высокую цену (стратегии С и D).

Естественно, что фирма вовсе не обязана всегда придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии конкуренции. Начав, допустим, со стра­тегии А, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу покупателей, фирма дальше может попытаться освоить другую стратегию. Если она при этом пойдет по пути расширения своего ассортимента, сохраняя столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придет к стратегии В, которая позволит резко увеличить и объемы реализа­ции, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности активов). Этой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт и уже заполнивший мировые рынки дешевыми моделями одежды и обуви умеренно стандартного качества. [2]

2.5 Организация деятельности по созданию новых конкурентных стратегий

Как было показано ранее, в условиях российской эконо­мики могут быть использованы достаточно разнообразные конкурентные стра­тегии. Очевидно, что выбор наиболее подхо