Реферат: Стратегическое управление персоналом в XXI веке
Уровень 4.
Управление персоналом, ориентированное на перспективу и интеграцию.
Фаза целого (системного) предпринимательства
Уровень 1
Работа с персоналом как административная задача
Фаза бюрократического управления
Уровень 3
Работа с персоналом как “задача ремонта, выполняемая линейными руководителями”.
Фаза импровизации в управлении персоналом.
Реакция на проблему Профилактика Уровень
проблем активности
Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.
Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.
Реакцией на это бывает переход к следующему уровню.
Уровень 3 , когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде “ремонтной задачи на линии” на основе импровизации.
Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом[8] . Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.
В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры , господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.
Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри ЕС, т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению персоналом (схема 2).
Схема 2.
Уровень стратегической ориентации
| Подход с позиций централизованной кадровой политики (Франция, Испания, Норвегия) | Интегрированный подход (Швеция, Швейцария) |
| Механистически-легализованный подход (Италия, Англия, ФРГ) | Децентрализованный нескоординированный подход (Голландия, Дания) |
Низкий Высокий
Уровень децентрализации
Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах[9] . Как видно из схемы, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:
· На предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей.
· На предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами.
· На предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем, часто отсутствует единая стратегия предприятия.
· На предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.
Разумеется, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют “типичные” для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе[10] .
Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада и Япония[11] .
Разумеется, эффективное управление персоналом - лишь одно из условий повышения качества жизни. Но вряд ли является случайностью, что именно Норвегия, Щвеция и Канада в 90-х годах ХХ века добились наибольших успехов. По данным ООН, опубликованным в рамках программы развития в июле 2002 г., за прошедшее десятилетие на 1-е место с 6-го поднялась Норвегия, на втором месте находится Швеция, а на третьем - Канада, находившаяся в 1990 г. на 12 месте. Исследование проводилось в 173 странах, причем учитывался комплекс показателей развития, среди которых ожидаемая продолжительность жизни, образование и доход на душу населения. Замечу, что Россия опустилась за прошедшее десятилетие на 20 мест и находится на 60-м месте. За то же время Китайская народная республика поднялась на 14 мест. Разумеется, эти результаты характеризуют реформы, проводимые в различных странах, в которых качество управления персоналом занимает важное место.
Между тем, все отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: “Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции”. Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.
Недостатки теории управления персоналом.
Важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является несоотвествие теории управления работниками предприятий новым реалиям в России и мире. В итоге современные теории толкают на ложный путь практиков управления, не могут дать ответа на вопрос о том, как следует действовать в изменившихся условиях.