Реферат: Стратегія і конкурентна перевага

– вона переважніше на ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукту нормою і багато покупців дивляться одночасно і на ціну, і на цінність товару. Це відбувається тому, що компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною нижче середньої чи товар гарної якості за середньою ціною.

4 підхід – Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах

Орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5 підхід – Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції

Ставить своєю метою забезпечення представників обраного сегмента товарами чи послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам.

Сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку.

Мета полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.

У даній стратегії можна досягти переваги, якщо:

1 – мати більш низькі, ніж у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші;

2 – мати можливість запропонувати споживачам даного сегмента щось відмінне від конкурентів.

Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язана з ринковим сегментом, на якому вимоги покупців до витрат (а отже, й до ціни) і унікальності характеристик товару істотні на відміну від іншого ринкового простору (виробництво паперової продукції тільки для підприємств, пасажирські авіалінії, що спеціалізуються тільки на короткодистанційних перельотах, тільки гірські велосипеди тощо).

Спеціальні навички й уміння компанії, що використовує дану стратегію, в обслуговуванні цільової ринкової ніші створюють основу для захисту від 5 конкурентних сил, споруджуючи вхідні бар'єри завдяки компетенції і перешкоджаючи проникненню товарів-субститутів.

Фокусування дає добрі результати, коли:

1 – досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші;

2 – ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті;

3 – фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку частку ринку;

4 – у галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її силам і здібностям.

Ризики сфокусованої стратегії:

1 – завжди є імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті;

2 – вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок, що відкриє його конкурентам;

3 – сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, які, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.

2. Використання наступальних стратегій для збереження конкурентної переваги

Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. Оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.

Скільки часу буде потрібно успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від характеристики конкуренції в галузі.

Період створення може бути коротким (у сфері послуг) чи більш тривалим (у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами). Чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш імовірно, що конкуренти розгадають наміри фірми і почнуть відповідні дії.

Величина переваги може бути значною (у фармацевтиці володіння патентом на нові ліки) і незначною (у швейній промисловості модні фасони легко скопіювати).

Тривалість періоду «пожинання плодів» залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив.

Цей період дозволяє фірмі діставати прибуток вище, ніж у середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені у створення переваги.

Будь-яка конкурентна перевага, якою компанія володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Отже, для збереження досягнутого положення фірма має розпочати другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період «пожинання плодів» для того, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти підсилять боротьбу за володіння перевагою лідера.