Реферат: Типология лидерства на рынке

График иллюстрирует весьма обычную ситуацию успешной компании. Не все товары компании, не все марки могут развить продажи на рынке. Именно поэтому жизненно важно для каждой компании иметь в своем ассортименте несколько позиций. <BR&NBSP; >Например, Товар 2 может оказаться очень успешным, сменив предыдущего лидера или версию, например Товар 1. Другие товары, например Товар 3, после кратковременного взлета могут оказаться ненужными на рынке.

Принципиальный момент: когда один товар, одна марка теряет свою лидирующую роль, всегда необходимо в этот момент иметь в запасе другой товар, другую марку (Товар 2 в нашем случае), которые позволяют поддерживать продажи компании на уровне. В разработке и проведении таких планов очень часто необходимо ждать от трех до пяти лет, пока один из товаров, который начинает разрабатываться компанией, достигнет пика своих продаж.

Инвестиции, которые вкладываются в этот товар и организационные, и людские, и денежные, и технологические, и маркетинговые, все это инвестиции действительно в далекое будущее. Классический пример на российском рынке - марки "Флагман" и "Русский Стандарт", которые в течение достаточно длительного времени, от года до двух лет, боролись за свою долю на рынке. Но после этого периода объем продаж фактически вывел марки в число лидеров в своей ценовой категории.

Маркетинг: постоянные изменения и нулевой подход

Сегодняшнее время диктует нам только одно: изменения на рынке происходят моментально. В течение короткого промежутка времени, от нескольких недель до нескольких месяцев, резко меняются взаимоотношения между различными товарными категориями или между различными сегментами в одной товарной категории.

Так, конец 2000 года и начало 2001 года в России охарактеризовались резким ростом продаж в сегменте дорогих и сверхдорогих спиртных напитков. Это происходило на фоне достаточно быстрого, 15-20% в некоторых регионах, падения продаж дешевых спиртных напитков. Эти изменения происходят неожиданно, внезапно, когда все, что происходило до этого, казалось бы, не предвещало драматических изменений на рынке. Такие изменения на рынке теперь происходят регулярно, порой несколько раз в год.

Отсюда рекомендация, на которую хотелось бы обратить внимание в конце этого обзора. Сегодня все планы и все решения необходимо пересматривать и переуточнять, как минимум, два раза в год: в мае-июне и в декабре. Основные вопросы, которые в этот момент должны быть под контролем менеджмента компании:

кто покупатели и сколько их,

как много они покупают,

почему они выбирают этот товар,

какие выгоды они воспринимают для себя с точки зрения использования этого товара,

как они выбирают между конкурентами,

готовы ли покупатели платить за качество и конкретно сколько от текущей цены,

где и как покупатели узнают о марках и товарах.

Примеры

В конце обзора дополнительно рассмотрим несколько кратких примеров: как разные команды, используя эти и многие другие правила лидерства, оказались на вершине рынка сегодня.

Это такие компании, как White Hall, которая сделала основной упор на создание конкурентоспособной команды и на расширение своего ассортимента новыми товарами и товарными группами, которые, в свое время, на российском рынке еще не были известны. Классический пример успеха в этом отношении - игристые вина Mondoro, которые на российском рынке занимают порядка 30% в своей товарной группе. В Европе продажи Mondoro гораздо меньше, но в России они вышли в число лидеров.

Другая компания, Master Distributors тоже добилась ошеломляющих результатов на российском рынке благодаря, прежде всего, созданию крепкой управленческой команды и выводу на российский рынок новых товаров, задолго до того, как эта категория начала расти. Пример - лидерство марки Olmeca в товарной группе Текила. Во всем мире объемы продаж Olmeca - несколько процентов от этой товарной группы. В России Olmeca занимает почти половину рынка и это опять показатель лидера.

С точки зрения товарных и маркетинговых решений можно привести пример компании GWS (группа Pernod Ricard). Компания GWS занялась разработкой программ грузинских вин много лет назад, еще до того, как этот сектор стал быстро расти. К моменту начала роста этого сектора в 2000-2001 годах GWS имела отработанную технологическую цепочку производства вин в Грузии, и взвешенную грамотную маркетинговую стратегию. В частности стратегия состояла из четкого деления всех товаров под маркой GWS на две товарные группы для двух ценовых сегментов - дорогого и сверхдорогого уровня. Созданное позиционирование вин отражает одну из ключевых особенностей потребления вина в России праздничный повод - Тамада Грузинских Вин. На наш взгляд таких сильных решений нет ни у одного из конкурентов на сегодняшний день.

Можно привести в пример и такую компанию, как Росалко. Росалко на протяжении 10 лет активно работает над созданием новых рецептур водки, новых технологий, новых технологических линий и над тем, чтобы эти линии внедрить в производство на многих заводах-партнерах в регионах России. На сегодняшний день, порядка ста заводов пользуются этими технологическими разработками, и каждый из этих заводов занимает от 40 до 50% рынка в своих регионах.

Таких примеров можно приводить массу, в том числе и из других товарных рынков. Рынок жевательной резинки в России демонстрирует один из сильнейших примеров того, как важно появиться с нужным товаром за один год до начала роста рынка. Stimorol в России имеет десятки процентов рынка, тем самым оттесняя основного лидера мирового рынка Wrigley's только за счет одной вещи: Stimorol вышел раньше и с грамотным маркетингом.