Реферат: Управление предприятием в условиях кризиса

– практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является ее платежеспособность.

В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены, прежде всего, на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:

– сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;

– установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

– сокращение числа заместителей руководителей и смена отдельных руководящих кадров;

– сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;

– делегирование большего объема полномочий и ответственности производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

– усиление работы, связанной с организацией и контролем за финансовыми потоками предприятия;

– сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;

– объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

– сокращение производственных служб на нижнем уровне управления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

– создание временной целевой группы из работников аппарата по разработке программы финансового оздоровления организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организации к созданию финансового равновесия и устойчивости в длительной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормального функционирования организации должна измениться и организационная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следующим направлениям:

– определяются задачи и функции, которые имеют критическое значение для осуществления стратегии на данном этапе продвижения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;

– формируются подразделения аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

– определяется степень самостоятельности подразделений аппарата и структурных единиц в подготовке и принятии решений и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;

– по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может происходить образование новых подразделений и служб, что будет означать переход к более сложной структуре управления;

– с увеличением численности управленческого персонала устанавливается более узкая специализация служб по отдельным наиболее важным функциям;

– по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках и регионах с подчинением и внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;

– происходит сосредоточение на высшем уровне руководств функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;

– создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;

– создаются службы (группы) стратегического развития;

– для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;

– создается постоянная или временная финансовая структура (центр доходов и центр затрат);

– подбираются профессиональные и квалифицированные менеджеры;

– масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям, и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям генерального директора), гарантирующим целостность процесса управления.

4. Моделирование распределения управленческих работ в структуре аппарата управления организации

В целях рационального распределения функциональных обязанностей в аппарате управления организации и создания условий повышения эффективности управленческого труда рекомендуется использовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях.