Реферат: Управление торговым персоналом

2.3 Структура службы сбыта

Стратегия системы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания продает один тип продукции предприятиям одной отрасли с потребителями, раз­бросанными по большой территории, она предпочтет использовать территориаль­ную структуру системы сбыта. Если компания поставляет разнообразную про­дукцию различным покупателям, ей следует выбрать товарную или рыночную структуру системы сбыта. В табл. 1 представлены наиболее часто используе­мые структуры системы сбыта. Компании должны пересматривать свою структу­ру системы сбыта по мере изменения рынков и экономических условий.

2.4. Масштабы системы сбыта

Как только проясняются стратегия и структура системы сбыта, компания гото­ва к тому, чтобы определить ее масштаб. Торговые представители — один из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их количества приведет к возрастанию как уровня продаж, так и накладных расхо­дов.

Для определения численности торгового персонала компания может исполь­зовать метод трудозатрат. Он состоит из следующих этапов.

1. Покупатели разбиваются на классы по годовому уровню сбыта.

2. Для каждого класса определяется надлежащая частота контактов (число телефон­ных звонков в год).

3. Численность каждого класса покупателей перемножается на соответствующую час­тоту контактов, что после суммирования дает общие трудозатраты по стране в теле­фонных звонках за один год.

4. Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один торговый представитель за год.

5. Требуемое количество торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат на среднее количество звонков одного представителя.

Таблица 1.

ВАРИАНТЫ СТРУКТУР СИСТЕМЫ СБЫТА

Структура Описание

Территориальная Каждый торговый представитель назначается на определенную террито­рию, в которой он представляет весь ассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых, она приво­дит к четкому определению обязанностей работника. Как единственный представитель, обслуживающий данную территорию, он несет на себе всю ответственность за продажи. Во-вторых, территориальная ответ­ственность увеличивает заинтересованность торгового представите­ля в налаживании деловых местных связей. В-третьих, затраты на переезды относительно невелики, поскольку каждый торговый предста­витель перемещается внутри небольшой территории.

Размер территории. Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать либо соизмеримый потенциал продаж, либо загруз­ку торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможно­сти по получению заработка и дают компании возможность сравнивать производительность работников. Устойчивые различия в уровнях продаж по территориям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилиях торговых работников. Однако так как плотность потребителей варьируется от территории к территории, территории с равным потен­циалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант, тер­ритории могут определяться таким образом, чтобы уравнять загрузку работников. Сегодня компании могут использовать компьютерные про­граммы для того, чтобы разрабатывать сбытовые территории, оптими­зируя такие показатели, как компактность, соизмеримость торгового потенциала или загрузки работников, минимальное время переездов.

Товарная Важность информированности торгового представителя о номенклату­ре своих продуктов привела многие компании к структурированию сво­их систем сбыта по товарному принципу. Такая структура особенно удобна, если продукция является технически сложной, сильно различа­ется или разнообразна. Например, Kodak использует одних работников для сбыта своих фототоваров, которые нуждаются в интенсивном рас­пространении, и других — для продажи сложной продукции, которая тре­бует технических знаний.

Рыночная Компании часто специализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей. Отдельные торговые коллективы могут быть организованы для различных отраслей и даже отдельных потребителей. , Наиболее очевидное преимущество рыночной специализации — в том, что торговый работник может стать специалистом по особым запросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные проблемы возникают, когда потребители разбросаны по всей стране, что требует от каждого торгового работника частых деловых поездок.

Сложная Когда компания продает широкий спектр продуктов различным потреби­телям на обширной территории, она часто комбинирует различные прин­ципы структурирования системы сбыта. Торговые представители мо­гут специализироваться по территории-продукту, территории-рынку, продукту-рынку и так далее. Торговый представитель может подчинять­ся менеджеру по направлению или по персоналу.

3.Система вознаграждения торговых работников

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компа­нии следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель менеджмента — устано­вить контроль за выполнением ее условий, добиться экономии, обеспечить пони­мание системы подчиненными. Некоторые из этих целей, в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутри одной отрасли.

Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной системы вознаг­раждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыноч­ную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации. Напри­мер, средний заработок типичного американского торгового представителя составляет $ 50 тыс. Если «рыночная цена» на торговых представителей четко определена, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать об­щепринятой практике. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к паде­нию квалификации претендентов на работу, а заработная плата его превышающая нецелесообразна.

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда торго­вого персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потреб­ность работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссион­ных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирова­ния и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

Торговый менеджмент должен определить относительную важность указан­ных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь ориентировоч­ные цифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы материально­го поощрения работников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две системы, а ос­тальные применяют комбинацию двух методов.

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и мень­шей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состо­ят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гиб­кая системы, компании получают возможность увязать переменную составляю­щую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию — снижение значения количественных показателей при оценке эффективности трудовой деятельности и возрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей — например, повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Недавно проведенное исследование показало, что все большее число компаний используют для опреде­ления размера заработной платы эффективность работы подразделений и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний, осуществляющих вознаг­раждение эффективной деятельности подразделений, выросла с 13 % в 1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все большее число компаний делают акцент на удов­летворении потребителей как составной части улучшения качества работы и од­новременно стремятся использовать этот показатель при определении размера вознаграждения. ^

4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА

После того как компания определила цели, стратегию, структуру, размер и систе­му вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тре­нингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей.

4.1 Найм и отбор торговых представителей

Залог успешной системы сбыта — выбор эффективных торговых представи­телей. Различие в производительности между средними и высококлассными тор­говыми представителями может быть весьма существенным. Одно исследование показало, что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 % продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %. Когда тор­говый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К тому же служба сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.

Финансовые потери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех зат­рат. Если новый торговый представитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30 тыс. уходит на дополнительные льготы, осуществление контроля, офисные площади, снабжение расходными материалами и услуги секретарей. В результате продажи нового торгового представителя должны принести чистую прибыль, как минимум покрывающую затраты в размере $ 60 тыс. Если норма прибыли со­ставляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение сделок на сумму как минимум $ 600 тыс.