Шпаргалка: Информационный менеджмент

> видение, каким будет подразделение через несколько лет;

> текущая ситуация;

> стратегии — на каких направлениях мы будем фокусироваться в ближайшие год-два.

Конечно, стратегия — это не закон. Это просто стрелка на карте. Исход будет зависеть не только от того, в правильном направлении она проведена, но какие руководство принимает решения. Стратегия определяет общий путь достижения цели. Она ограничивает количество возможных опций, делая достижение цели управляемой и выполнимой задачей для тех, кто отвечает за это. ИТ-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании.

Стратегия бизнеса представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку мер и планов достижения целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться исследованиями и другими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации о рынке, конкуренции и др. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся обстановкой. (тактика – это определенные решения, осознанные выборы, реализация которых направлена на достижение целей.)

5. Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Цель сорсинга – обеспечение постоянного предоставления бизнес- и ИТ-ресурсов и услуг, максимально соответствующих потребностям организации. Возможно несколько различных вариантов организации сорсинга.

Для предприятий классического типа исходной является бизнес-стратегия, определяющая содержание – что нужно реализовать. Вторым шагом в станет разработка ИТ-стратегии. Как правило, сперва ИТ-служба будет оценивать возможность реализации проектов собственными силами. И только в случаях отсутствия квалификации в области, компания будет обращаться к внешним поставщикам услуг. Выбор этих поставщиков преследует, в основном, тактические краткосрочные цели. Таким образом, последовательность принятия решения при таком подходе выглядит следующим образом: "Что, как, и в последнюю очередь – кто".

В условиях динамичного бизнеса главной целью становится сокращение сроков реализации бизнес-инициатив. Поэтому нужны адекватные изменения в цепочке принятия решений в области сорсинга, и после определения бизнес-стратегии шагом должно быть определение ответственных: внешних партнеров, поставщиков услуг или внутренних служб. При таком подходе последовательность принятия решения выглядит следующим образом: "Что, кто, и в последнюю очередь – как". Следовательно, актуальным будет установление стратегических долгосрочных отношений с внешним поставщиком услуг.

Нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, в которых у организации отсутствует собственная экспертиза. Без этого внутренний ИТ-персонал может стать слепым заложником политики поставщика. Самый первый критерий при принятии решения о привлечении внешнего поставщика, поставщик должен предлагать как минимум на 30% более экономичные и эффективные услуги.

Существуют следующие моделей стратегий сорсинга:

1 внутренняя поставка услуг - выполнение всех функций собственными силами организации. Реализуется путем выделения ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, учитывающим доходы от оказания услуг.

2 Полный аутсорсинг услуг является другим классическим примером стратегии. Эта модель предполагает выбор одного крупного поставщика и заключение единого, часто долговременного, на срок 5-10 лет, контракта для всех или большинства услуг, покрывающих потребности организации.

3 Консорциум поставщиков услуг (Консорциум — организационная форма временного объединения независимых предприятий и организаций с целью координации их предпринимательской деятельности)

4 Специализированная сервисная компания (Brand services company) может быть организована для оказания ИТ-услуг крупной организации или группе компаний. Такой поставщик может оказывать, наряду с услугами в области информационных технологий, и другие услуги, например, по бухгалтерскому обслуживанию или управлению персоналом.

6. Категории потребности бизнеса, учитываемые при разработке ИТ-стратегии

На самом базовом уровне целью ИТ-стратегии является предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объемов. Независимо от того, насколько явно и полно сформулирована бизнес-стратегия, есть несколько главных моментов, знание которых обеспечивает ИТ-организацию информацией, необходимой для формулировки ИТ-стратегии. Если бизнес-стратегия достаточно полно сформулирована, то задача относительно проста и понятна. Если нет, то потребуются встречи с бизнес-руководством для того, чтобы на начальном этапе разработки ИТ-стратегии идентифицировать потребности бизнеса по следующим категориям:-География бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров.

-Организация принятия решений в компании. Важно знать, каков механизм принятия решений – исключительно централизованный, или, наоборот. При планировании стратегии ИТ необходимо адаптироваться к распределению центров власти и принятия решений.

-Горизонт планирования (будущее). Временная шкала, которую охватывает бизнес-стратегия и которую должна будет охватить ИТ-стратегия.

-Существующие (унаследованные) бизнес-процессы и системы. -Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т.п. Это влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг.

-Клиенты и заказчики (причем здесь могут рассматриваться потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем).

-Финансирование ИТ. Это та область, которая явно показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.

Отсюда сразу же вытекает подтверждение основного тезиса, что разработка ИТ-стратегии должна быть привязана к бизнес-стратегии. Другим необходимым элементом является наличие достоверного и актуального описания ИТ-систем. Это позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований.

После этого формируется матрица корреляции между приведенными семью бизнес-категориями и выделенными пятью областями ИТ-стратегии. Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии. В результате мы получаем "карту", имеющую форму матрицы 7 x 5, с помощью которой можно проанализировать влияние бизнес-стратегии на ИТ-стратегию.

Пять элементов, определяющих ИТ-стратегию:

-ИТ-инфраструктура. (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети),

-ИТ-сервисы (эксплуатация). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ-среды.

-Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?

-Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой?

-Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.

7. Пять элементов, определяющих ИТ-стратегию

Независимо от того, есть ли в организации явно сформулированная бизнес-стратегия или нет, для понимания сути влияния бизнес-стратегии на стратегию ИТ важно дать ответ на два вопроса: