Статья: Формы отчетности в отделе продаж

Один из менеджеров по VIP-клиентам был назначен на должность начальника отдела продаж.

Предполагалось, что на него будут возложены функции постановки задач стажерам и менеджерам, контроля их текущей работы в рамках заданных требований, подготовка отчетов (продажи, ведение БД). В соответствии с пожеланием директора я разработала новую оргструктуру и составила должностные инструкции. Кроме того, была утверждена схема стажировки, которая предполагала активное участие начальника отдела продаж.Однако была допущена фатальная ошибка.

Новый начальник отдела продаж согласился на предложенную должность исключительно для повышения самооценки и статуса в глазах окружающих. Что же касается ответственности и изменения собственного режима работы в связи с возложенной ответственностью, то в его планы такой расклад не входил. Он не настолько хорошо владел ПК, чтобы начать создание своей БД в электронном виде, а также проверять и объединять БД подчиненных. Кроме того, контроль работы подчиненных подразумевал бы большее время нахождения в офисе, появились бы обязанности – кого-то обучать и т.д.

Эффективность реализации . На мой взгляд, решение с выбором кандидатуры с самого начала было обречено на провал. Хороший менеджер по продажам VIP-клиентам совершенно не обязательно годится на роль начальника подразделения. Не прошло и недели, как повторилась ситуация с руководителем отдела продаж, описанная в первом примере.

Таким образом, внедрение новой оргструктуры организации и нового порядка управления в отделе продаж данного проекта потерпело фиаско. Сотрудники передавали управленческие функции друг другу, пока проект не был закрыт окончательно в силу отсутствия инвестиций.

Торговый дом

Ниже я расскажу о ситуации, при которой недостатки в подготовке документов отчетности и планирования отдела продаж влияют на эффективность работы отдела маркетинга.

Специфика предприятия. Торговый дом (ТД), обеспечивающий реализацию продукции производственного предприятия (завод создан более 60 лет назад, входил в машиностроительный комплекс СССР).

К моменту моего прихода ТД работал около пяти лет, столько же существовали два отдела продаж.

Специфика товара. Продукция производственного назначения (комплектующие и готовые изделия из металла). Товары от мелкогабаритных до крупногабаритных, весом от 500 г. до сотен кг, даже тонн.

Виды продаж. Розничные продажи отсутствуют. Присутствуют крупнооптовые продажи, которые организуют менеджеры двух отделов продаж. Поставки осуществляются на территории РФ и Украины. Количество реальных клиентов – два-три десятка за год.

Техническая оснащенность . ПК и выход в Интернет есть у каждого менеджера отдела продаж.

БД. Собственные в каждом подразделении, без единых требований к ведению. Наиболее полные базы данных оформляют по реальным сделкам. Допускается ведение части данных в бумажном виде. В силу указанных причин данные разных подразделений за один и тот же период по одному и тому же клиенту могут отличаться, поэтому надо проводить их сверку в ручном режиме. Вид данных о продажах – выборка по предоставленному шаблону. Часть данных может быть получена только в ручном режиме. Период получения данных от каждого подразделения – от 2 до 14 рабочих дней.

Формализованная БД по потенциальным клиентам отсутствует.

Доступ к БД. Менеджеры разных отделов продаж имеют доступ только к собственным данным. Доступ маркетолога – каждый раз только по визе директора ТД, по одной товарной группе из нескольких источников (два территориально разделенных отдела продаж и, соответственно, две территориально разделенных бухгалтерии; данные из электронных БД, данные из бумажных БД).

Программная оболочка . MS Office. БД бухгалтерии – отечественная разработка на базе Excel.

Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж простейшие: в них указаны лишь данные о менеджере, клиенте, объеме продаж.

Оргструктура, текущее управление. Существует несколько уровней иерархии: директор ТД, заместитель директора по маркетингу; два отдела продаж (со специализацией по товарным группам; один в офисе, второй на заводе); производство – отдельно (со своей собственной иерархией); один на всех отдел маркетинга и рекламы.

Управленческие функции строго соответствуют оргструктуре. Постановка задач четко разделена: директор (заместитель) – руководители подразделений – сотрудники. Подача отчетных документов осуществляется в обратном порядке.

Директор (заместитель) при необходимости вызывает менеджера одного или с руководителем подразделения для разъяснения ситуации.

Топ-менеджеры компании сами по подразделениям не ходят.

Организация работы менеджеров. Поскольку заказы в связи со спецификой производства должны быть крупных объемов, на значительные суммы, то заключением больших договоров со старыми клиентами, а также поиском новых клиентов занимаются директор ТД и два-три старших менеджера.

Рядовые менеджеры отдела продаж обеспечивают поставки этим клиентам в течение года согласно утвержденному плану (сроки, количество). Поиск мелких новых клиентов осуществляется при наличии свободного времени, бессистемно.

Контроль работы менеджеров. Текущий контроль деятельности рядовых сотрудников входит в обязанности руководителя подразделения.

Контроль прихода / ухода всех работников осуществляется при помощи магнитных стретч-карт.

Логистика. Склад находится в отдельном помещении. Менеджеры отдела продаж должны участвовать в приеме / отпуске товара. Однако зачастую сам директор ТД вынужден звонить на завод и договариваться о возможности въезда / выезда с территории грузового автотранспорта с продукцией, хотя на заводе есть отдел продаж, наделенный всеми необходимыми полномочиями, начальник отдела продаж и ответственный менеджер.

Постановка задачи маркетологу: подготовить план маркетинга по назначенной товарной группе.

Решение задачи . Несмотря на то, что к моему приходу и ТД, и отдел маркетинга существовали около пяти лет и здесь неоднократно составляли документ под названием «План маркетинга», в него не включали некоторые обязательные разделы. Так, никто не проводил детального анализа структуры продаж, в том числе по ассортименту, группам клиентов, территориям и т.п. Возможно, это было связано с вышеуказанными особенностями в ведении БД и порядком доступа к данным.

Мне пришлось проявить определенную настойчивость для их получения, особенно от отдаленного отдела продаж, расположенного на территории завода. С одной стороны, от меня этого анализа никто не требовал, т. к. его никто до меня не проводил, но, с другой стороны, как я поняла, это была проверка на прочность: если удастся добыть данные, тогда меня оставят в этой организации.