Статья: Производственная диета
Большинству супермаркетов знакома проблема неравномерности потока покупателей. В часы пик в кассы выстраиваются очереди, отпугивающие многих потенциальных покупателей. С другой стороны, в более спокойное время дня кассы работают с неполной загрузкой, то есть, попросту говоря, частично простаивают. Все это отрицательно сказывается на производительности и финансовых показателях предприятия. Один европейский гипермаркет стал рассматривать контрольно–кассовое обслуживание не как отдельный вид деятельности, а как процесс, в котором задействованы все участки и службы магазина. Тотчас возникла необходимость и в более гибкой кадровой политике. Теперь потребность в персонале анализировали ежедневно, ежечасно, а в часы пик — каждую четверть часа.
Результаты не заставили себя долго ждать: очереди в часы пик стали гораздо меньше, а производительность предприятия выросла на 15—20%. В другой торговой сети за счет более гибкого подхода к управлению кадрами очереди в кассу сократились в среднем с пяти до двух человек, а количество незадействованных касс — с 15 до 7%.
Подход стройного производства становится все популярнее и в финансовой сфере. Как показывают наши исследования, среднестатистический розничный банк вполне может добиться разового увеличения производительности на 5%, если, например, в нем будут применять методы стройного производства к процессу рассмотрения и одобрения заявок на получение кредитов или к работе колл–центра.
Принесет дополнительный долгосрочный прирост производительности и пристальное внимание к операционной эффективности. Благодаря методам стройного производства банки смогут снизить потери при выдаче кредитов. Чем быстрее и аккуратнее банк будет обрабатывать запрос о кредите, тем ниже станут издержки на выдачу кредита и тем лучше — положение компании.
Сейчас многим заявителям приходится подолгу ждать решения о выдаче кредита, потому что работники кредитных отделов при заполнении документов делают ошибки и потом им приходится звонить заявителям, чтобы внести недостающие данные. По мере того как заявка рассматривается, корректируется и частично обрабатывается повторно, дорожает сама операция и, что понятно, растет раздражение заявителей. Проблема осложняется еще и тем, что часто в филиалах и отделениях банков процессы не приведены к единому стандарту. Стройное производство может многое изменить в кредитных организациях, находящихся в подобном положении.
Меньше чем через год после внедрения принципов стройного производства в одном крупном американском банке прямые издержки при прохождении заявки на получение кредита снизились примерно на 30%. Банк добился таких результатов благодаря нескольким усовершенствованиям: в нем были установлены стандарты услуг и процессов, утверждена процедура проверки качества уже на первом этапе заполнения заявок, упрощена работа с базами данных, а также обеспечена экономия на масштабе — это стало возможным за счет централизации обработки заявок. В результате среднее время обработки заявок сократилось на 20—30%, кроме того, многие заявки теперь стали обрабатываться непосредственно в торговых точках.
Создав для клиентов преимущества в скорости и удобстве, банк увеличил свою долю рынка потребительского кредитования.
Как становятся стройными
При всей привлекательности стройного производства очень немногие компании смогли создать полноценные, постоянно развивающиеся и совершенствующиеся системы. Чаще всего компании внедряют лишь отдельные инструменты, останавливаются на этом и не добиваются долгосрочных преимуществ. Некоторые аналитики объясняют это тем, что, по их мнению, создать систему, подобную Toyota, могут только японцы, у которых традиционно личный успех каждого определяется вкладом в общее дело, полезностью для коллектива. Однако мы убеждены, что создать такие системы под силу и компаниям из другой культурной среды. Но для этого руководству придется не только радикально пересмотреть свои взгляды на привычные процессы, но и убедить сотрудников в полезности нового подхода. Слишком часто компании применяют технологические решения, и лишь когда от этого ничего не улучшается, становится ясно, что новые решения не будут «работать», пока не изменятся сами основы управления.
Одна из важнейших особенностей стройного производства заключается в том, что оно требует по–новому взглянуть на привычные вещи и помогает найти действительно колоссальные возможности для рывка там, где их никто никогда не замечал.
Рассмотрим вкратце общий алгоритм действий при внедрении методов стройного производства.
Этап первый: диагностика. Внедрение стройного производства начинается с диагностики организации: определения уровня существующей операционной эффективности, выявления источников потерь и потенциальных возможностей по всей цепочке создания стоимости — от снабжения до потребителя. На этом этапе составляют карту процессов (например, движение кредитной заявки из отдела в отдел в банке), отслеживают, где возникают простои, где недозагружены мощности и где можно сократить лишние операции и потери, оценивают производительность труда, соотношение операций, создающих и не создающих добавленную стоимость.
Часто менеджеры считают, что операционная эффективность их предприятия находится на максимально высоком уровне и эффект от дополнительных усилий будет незначительным. Но анализ, как правило, показывает, что многие виды деятельности не создают добавленную стоимость или вообще осуществляются не так, как предполагают менеджеры. Диагностика ситуации через призму концепции стройного производства в производственных компаниях выявляет такие безобидные на первый взгляд явления, как хаотичная организация рабочего пространства, скапливающиеся у станков материалы, долгие наладки оборудования.
На многих предприятиях нет стандартов для тех или иных операций, нет общедоступной информации о результативности работы, поэтому одни трудятся в поте лица, а другие ничего не делают. Сходные симптомы недостаточной эффективности часто обнаруживаются и в непроизводственных компаниях. Это могут быть и запутанная схема офиса, и долгая обработка документов, и отсутствие у сотрудников навыков перекрестной работы.
Стройное производство и финансовые результаты
Недавно Центр разработки производственных систем McKinsey провел опрос британских компаний, чтобы понять, как в них применяют идеи стройного производства. Взяв за образец опыт самых успешных компаний, мы оценивали их уровень как «высокий», «средний», «низкий» или, если методы стройного производства не использовались вовсе, как «нулевой». Ни один респондент не получил высшую оценку, среди них не оказалось и тех, кто совсем не применяет методы стройного производства.
Мы также изучили динамику изменения финансовых показателей этих компаний за последние пять лет по уровню рентабельности используемого капитала (ROCE) и условно разделили компании на работающие эффективно (ROCE более 12%) и неэффективно (ROCE менее 12%).
Оказалось, что чем лучше в компании понимают суть стройного производства и чем шире применяют эту концепцию, тем выше ее финансовые показатели.
И наоборот: мы обнаружили, что шесть из десяти предприятий, имеющих очень хорошие стабильные показатели, эффективно использовали идеи стройного производства.
Три из десяти успешных компаний получили среднюю оценку, а одна из десяти — плохую. Семь из десяти неэффективных компаний характеризовались низким уровнем внедрения идей стройного производства.
Руководители одного банка решили изучить такой ключевой процесс, как движение заявки на получение кредита, с начала до конца — от первого взаимодействия с клиентом до получения им извещения.
Специалисты составили карту движения заявки. В ней отмечали время, которое заявка находилась в работе или ждала своей очереди, возможные «ответвления» процесса (например, когда приходилось уточнять информацию) и препятствия на его пути. Среди показателей, на основе которых проводился анализ, были общий объем кредитов, число кредитов и время, потраченное на обработку заявки. Оказалось, что на протяжении всего процесса на ожидание (или простой) уходило больше времени, чем собственно на работу, и что трудовые ресурсы, участвующие в этом процессе, можно сократить на 50%, повысив при этом качество услуг.
Подход стройного производства позволяет по–новому взглянуть на привычные вещи и в розничной торговле. Приняв точку зрения покупателя, можно обнаружить множество недочетов — от неудачного расположения товаров на полке до очередей в паркинге — и сделать соответствующие выводы. Так, одна западная розничная сеть выяснила, что почти треть потенциальных клиентов ничего не покупает.
Несостоявшиеся покупатели назвали одну из основных причин: они не уверены в том, что представленные в магазинах товары — это именно то, что им нужно. Значит, для таких покупателей очень важно вовремя получить консультацию продавца. Тогда были опрошены сотрудники магазина: по их оценкам, на общение с покупателями у них уходило от 65 до 80% рабочего времени.
На практике же оказалось, что цифра гораздо меньше — до 30%.
Более того, несмотря на существующие правила и инструкции, продавцов не было поблизости, когда покупателям требовался совет.
Этап второй: определение желаемого состояния. Оценив ситуацию, основные источники потерь и потенциал улучшений, компании определяют цели, которых они хотят достичь в результате внедрения стройного производства. Для этого они разрабатывают концепцию организации, увязанную со стратегией бизнеса и конкретными целями. Без связи планируемых преобразований со стратегией создать общую нацеленность организации на повыш