Статья: Разведывательный мониторинг

Глава из книги «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией»

ИД «Питер»

— Например, вы часто видели ступеньки, ведущие из прихожей в эту комнату?

— Часто.

— Как часто?

— Ну, несколько сот раз!

— Отлично. Сколько же там ступенек?

— Сколько? Не обратил внимания.

— Вот-вот, не обратили внимания. А между тем вы видели! В этом вся суть. Ну, а я знаю, что ступенек — семнадцать, потому что я и видел, и наблюдал.

Шерлок Холмс и доктор Ватсон, «Скандал в Богемии»1

Допустим, некая компания получает соответствующий потребностям процесс идентифицирования и приоритизации рисков, компетентную команду для проведения военных игр и перечень наиболее значительных рисковых событий в ее окружающей среде в течение 1–3 лет; т.е. самый подходящий горизонт планирования для большинства компаний в быстро изменяющейся сфере деятельности. Что делать дальше?

Компании, останавливающиеся на аналитическом этапе, не защищены системой раннего предупреждения. Особенно уязвимы для этой проблемы американские компании. Они нанимают много сотрудников со степенями МВА и склонны включаться в масштабную аналитическую работу, не приводящую ни к каким действиям. Почти 20% респондентов из опроса Академии конкурентной разведки заявили, что их компании «парализованы анализом». Это особенно ярко выражено у компаний из списка Fortune-100. Размер компании позволяет ей принимать участие во многих непродуктивных действиях, не сталкиваясь с неминуемым банкротством. Только рано или поздно анализ без действия приводит к крушению. Однако это не означает, что выигрышным является действие без анализа. Многим японским компаниям не хватает способностей для анализа разведданных. Вместо этого они просто собирают огромное количество данных. Нехватка аналитического мастерства приводит к тому, что для получения хороших решений они фактически используют малую часть этих данных, чем можно объяснить многие неудачи в Японии в последние годы. Ясно, что истина лежит в середине между этими двумя крайностями.

Центральная задача систем раннего предупреждения — предотвращать неожиданности. Другими словами, стратегические риски, идентифицированные на аналитическом этапе, не должны воплотиться до того, как компания предпримет упреждающие меры или же, по крайней мере, отреагирует как можно быстрее. Вот здесь мониторинг рисков становится критичным, что показано на рис. 1.

Рис. 1. КРП: шаг 2 — разведывательный мониторинг

Мониторинг рисков — коллективная работа. Один человек, каким бы знающим он ни был и какое бы высокое положение ни занимал, не может с этим справиться. В то же время мониторинг рисков не является беспорядочной работой. Для того чтобы быть эффективным, он требует координации. Потребность в координации работы группы лиц, занимающихся мониторингом существенных рисков, означает, что к решению этой проблемы должны привлекаться некоторые организационные ресурсы. Увы, здесь большинство западных компаний терпят неудачу. Причина? Их исполнительные директора не представляют, что делать.

Это суровое обвинение. Исполнительные директора являются умными и знающими людьми (несмотря на отклонения от этого правила), держащими в руках громадную власть. Если они захотят сдвинуть горы, они их сдвинут. Как же так происходит, что они не могут организовать в своих компаниях наблюдение за рисками, которые способны разрушить их карьеры, лишить их контроля как за доходами, так и за подчиненными и, самое главное, подорвать благосостояние акционеров?

Объяснение лежит в причудливом парадоксе. В опросе, проведенном Accenture2 и Conferenc Board3 в 2001 г., результаты которого приводились в официальном издании CI Magazine, Общества профессионалов конкурентной разведки (Society of Competitive Intelligence Professionals), 506 исполнительных директоров (CTJ) из Северной Америки, Европы и стран Тихоокеанского бассейна ответили на вопрос о своих стратегических интересах. Ниже перечислены наиболее популярные интересы, и процентная доля руководителей, выбравших их4 :

Первое место: 41% руководителей в наибольшей степени интересовались признаками типа и уровня конкуренции.

Второе место: 38% руководителей в наибольшей степени интересовались воздействием Интернета.

Третье место: 37% руководителей в наибольшей степени интересовались консолидацией в их отраслях.

Если мы возьмем три вышеприведенных вызова и классифицируем их в соответствии с теми стратегическими рисками, которые они представляют, получится, что исполнительные директора вполне осведомлены о главных источниках своих будущих проблем или о том, что я назвал в этой книге «драйверами отраслевых изменений». Вспомним: было отмечено четыре основных драйвера изменений: (1) технологический, (2) регулятивный, (3) социально-демографический и (4) действий конкурентов. Эти драйверы изменений отвечают за самые глубокие изменения в отрасли, именуемые «структурными изменениями» (изменения в основной структуре отрасли).

Интерес «номер один» любого исполнительного директора — изменение типа и уровня конкуренции — попадает в сферу «действия конкурентов». Она в основном берет начало от вновь входящих на их рынки конкурентов, появляющихся в результате слияний, поглощений или внутренних преобразований компаний. Обычно это не опасения, вызванные известными конкурентами, а опасения нового уровня конкуренции. За этим драйвером изменений непременно следует наблюдать.

Интерес второго ранга для исполнительных директоров — влияние Интернета — может казаться несколько более тактическим, но это не так. Несмотря на то что значение Интернета было беспричинно раздуто, он как раз представляется тем технологическим драйвером, который затронул покупателей. Способность повсеместно делать покупки одним щелчком мыши существенно увеличила власть покупателей в некоторых отраслях, особенно в тех, чьи товары легко передаются в сферу электронной коммерции.

Последний пункт, упомянутый исполнительными директорами, — консолидация, — хорошо укладывается в поле деятельности драйвера конкурентных изменений. Консолидация вызывает изменения в природе конкуренции, одной из основных сил в структуре отрасли. В двух словах, исполнительные директора встревожены теми драйверами отраслевых изменений, которые исторически показали себя источниками глубоких преобразований в отраслях. Рисунок 2 сводит воедино взаимоотношения между интересами исполнительных директоров и силами в отрасли. Итак, как же получилось, что большинство этих руководителей не имеют эффективной системы для мониторинга этих рисков и вновь и вновь оказываются застигнутыми врасплох изменениями, которые вроде бы очень их волнуют?

Рис. 2. Стратегические интересы исполнительных директоров и структурные силы, к которым они относятся

Следующие результаты объясняют этот парадокс. В исследовании фирмы Knowledge Systems and Research, Inc. (KSR) приняли участие 500 высших руководителей, они отвечали на вопросы относительно их потребностей в стратегической разведке и того, что они считают задачами для конкурентной разведки. Рассмотрим их ответы.

87% сообщили, что для них главной задачей конкурентной разведки был быстрый сбор данных для поддержки критических решений.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--