Статья: Разведывательный мониторинг

Во-первых, люди, присоединяющиеся к внутренним сетям, не обязательно обладают наилучшим доступом к информации о внешнем мире. Зачастую люди, владеющие доступом к отраслевому знанию, слишком заняты, слишком «замурованы» или слишком высокопоставленны, чтобы принимать участие в сетевых обменах. Если они принадлежат к некоторому подразделению или к какой-то стратегической бизнес-единице (СБЕ), они могут делиться своей информацией только в пределах своего подразделения. Если они достаточно высокопоставленны, они могут считать, что их информация основывается на базисе «надо знать». Если они обладают уникальной квалификацией по определенному внешнему аспекту (например, конкретная технология), им может быть придано так много функций в компании, что потребности разведки могут не дойти у них до высокого приоритета, даже если таковые потребности имеют наивысший приоритет для компании в целом.

Во-вторых, сбор внешней информации сотрудниками компании случаен. Они видят то, что видят, а слышат то, что слышат, но все это может как соответствовать потребностям отдела разведки, так и не соответствовать. Видеть — не значит наблюдать, отмечал Шерлок Холмс. Без «наводки» они действительно не представляют, что нужно искать.

В-третьих, и это самое важное, внутренние сети недолговечны. Перед ними стоит огромная проблема мотивации добровольцев. Большинство участников внутренних сетей знания активно делают свой вклад примерно в течение шести месяцев, а потом выходят из них или лишь изредка принимают участие в их работе. Поддерживать активное участие на протяжении долгого времени оказывается почти невозможно. Несколько лет компании с разной степенью успеха использовали следующие стимулы.

Включение сбора разведданных в должностную инструкцию потерпело неудачу.

Предложение денежных поощрений торговому персоналу за сообщения о действиях конкурентов потерпело полную неудачу.

Предложение обмена информацией по принципу «ты — мне, я — тебе» имело успех до тех пор, пока КР-аналитику было чем делиться.

Получение признания со стороны равных по положению и/или старших сотрудников имело успех, если это всерьез воспринималось менеджментом.

Последний пункт требует объяснений. Социальное признание, возможно, самый действенный стимул для совместного пользования знанием. Для ученых и инженеров самым мощным мотивационным фактором является признание среди равных себе коллег. Для менеджеров и профессионалов значительный вес имеет признание со стороны высших руководителей. Социальное признание кажется легко достижимым стимулом, но на самом деле это не так. Признание высших руководителей тяжело получить, а удержать — еще сложнее, учитывая их занятость, тогда как признание коллег не обязательно связано с компетентностью, которая имеет отношение к разведывательным потребностям компании.

Правительственные разведывательные агентства вознаграждают полезный источник деньгами, уважением, а иногда и встречей с чиновником высшего ранга, который может лично опросить источник. В бизнесе сотрудник с хорошим пониманием развития конкуренции, — например, такой, как инженер по обслуживанию, который замечает товары конкурентов при посещении завода заказчика, — может считать себя удачливым, если получит благодарность от своего загруженного менеджера. Никаких шансов, что исполнительный директор вызовет его, чтобы сказать: «Спасибо, Боб, ты оказался очень полезен компании».

Сеть мониторинга раннего предупреждения решает многие, но далеко не все из указанных выше задач. Она не заменяет спонтанные отчеты персонала на местах, состоящие из ценных разведданных по конкурентам или покупателям. Зато эта сеть работает скорее как оперативная целевая группа, и процесс мониторинга целиком интегрирован в процесс планирования.

Сеть мониторинга: кто и за чем наблюдает?

Основная идея, лежащая в основе сети мониторинга, состоит в том, что стратегический сбор информации должен быть плановым. В отличие от текущего тактического сбора разведданных о конкурентах, за счет которого менеджмент надеется, что сообщение о любом типе конкурентного события поступит вовремя от первого, кто о нем узнал, мониторинг раннего предупреждения должен продумываться заранее, чтобы предотвращать пагубные неожиданности.

Также должно быть разъяснено то, чего я не считаю. Я не считаю, что текущий сбор данных о конкурентах должен прекратиться. Деятельность по сбору и распределению тактической, преимущественно маркетинговой информации должна неустанно продолжаться в любой компании, которая сталкивается с конкурентами на рынке и должна быстро реагировать на тактические ходы. В подавляющем большинстве компаний торговый персонал и маркетинг-менеджеры, а иногда и профессионалы ИТ часто составляют (или не составляют) бизнес-отчеты с любыми незначительными несистематизированными данными по конкурентам так, как они находят это нужным или как того требует корпоративная культура в рамках их ежедневной работы. До тех пор пока корпоративная культура и менеджмент полностью не абсорбировались, некоторые окна во внешний мир обычно остаются открытыми. Тем не менее это имеет мало общего с мониторингом стратегических рисков.

Мониторинг стратегических рисков не может полагаться на случайность, так как на кону стоит выживание компании в качестве независимого юридического лица. Следовательно, требуется плановый мониторинг. Это не так сложно, как кажется. Заранее продуманная часть мониторинга стратегических рисков (и шансов) исходит из того факта, что определенные позиции — неопределенности отрасли и связанные с ними стратегические риски — уже идентифицированы и приоритезированы на предыдущем этапе цикла раннего предупреждения. Таким образом, представляется возможным составить список тем и вопросов и распределить по ним ответственность среди конкретных лиц. Как показано ниже, отличие от беспорядочного сбора может быть весьма существенным.

Допустим, вы — менеджер по продажам в крупном подразделении компании из списка Fortune-500. В вашу дверь стучит коллега (если у вас есть дверь) и между вами происходит следующий разговор:

Коллега: Привет, Боб. (Вы Боб. По моему опыту, Бобами зовут 99, 98% менеджеров среднего звена в компаниях из списка Fortune-500.) Слушай, можешь сделать нам одолжение и понаблюдать, что делает компания X? Похоже, дело идет к тому, что в ближайшие несколько лет она станет для нас проблемой. Если ты увидишь или услышишь что-нибудь интересное, дай нам знать.

Вы: Конечно, Боб. (Он тоже Боб. Смотри статистику выше.) Нет проблем.

Теперь рассмотрим другой разговор. Тот же Боб. То же место. Тот же паршивый кофе.

Коллега: Привет, Боб. Слушай, мы идентифицировали компанию X как стратегический риск для нашего подразделения. Мы думаем, что в течение следующих двух лет она будет агрессивно искать заказчиков широкополосных систем с предложением финансового контента и новых онлайн-сообществ, что будет по меньшей мере столь же привлекательно, как н