Статья: Роль корпоративной культуры в жизни компании
Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) - доктор философии Гарвардского университета. В начале 1950-х годов впервые сформулировал свои идеи об управлении. В 1960 году они были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).
Представьте следующую картину. Вы приобретаете вполне прибыльный бизнес, вкладываете миллионы долларов США, уже рисуете перспективы развития и картину будущего успеха. И вдруг оказывается, что 80% сотрудников отказываются работать в Вашей компании. Вы им сулите золотые горы, предлагаете интересный мотивационный пакет, перспективы карьерного роста и т. д. А они в ответ - заявление об уходе. Звучит неправдоподобно? Но именно с такой ситуацией столкнулась компания «Евросеть».
Когда «Евросеть» приобрела в Воронеже сеть салонов связи «СССР», сомнений в том, что процесс поглощения пройдет безболезненно, практически не было. Сеть функционировала успешно, и мы были уверены: проблем с персоналом не возникнет. Но уже первые шаги показали, как глубоко мы ошибались. А общее собрание персонала приобретаемой компании развеяло все наши иллюзии. Мы рассказали, как интересно будет работать в транснациональной компании, лидере рынка. Описали перспективы карьерного роста, обещая стабильность, интересные мотивационные программы, повышение заработной платы в два раза. Ответом были необъяснимый скепсис и недоверие. Как следствие, после двух недель работы из 250 человек осталось два десятка сотрудников. Они и поныне успешно трудятся, а вот остальные предпочли уволиться.
Предчувствуя возможный отток персонала, мы собрали по всей сети двести человек и бросили их затыкать брешь в Воронеже. Стабилизация создавшейся ситуации заняла около трех месяцев. Причиной этой и многих десятков похожих историй, случившихся на фоне слияний и поглощений в отечественном бизнесе, явилась резкая смена корпоративной культуры.
Когда руководителю нужно формализовать корпоративную культуру
Если изначально корпоративная культура формируется неформально (по принципу «делай, как я»), то с ростом компании происходит ее размывание.
Приходят новые сотрудники, и руководитель уже не может воздействовать личным примером на весь коллектив. Если на первых этапах формирования компании Генеральный Директор, часто он же собственник, всегда на виду, его рабочее место находится в зоне досягаемости, он вместе со всеми пьет чай, можно копировать его поведение, деловой стиль, то по мере роста компании ситуация меняется.
У отца-основателя появляются отдельный кабинет, секретарь, теперь руководитель вынужден получать информацию о внутренней жизни компании через посредников. Эти сведения, а также послания Генерального Директора коллективу трансформируются. На смену личному примеру руководителя приходят неформальные традиции, неписаные правила, корпоративные анекдоты и истории. Именно в этот период возникает необходимость формализации корпоративной культуры.
Говорит Генеральный Директор
Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва
ООО «Триал Маркет» образовано в 2001 году. Дистрибьютор в области упаковочных и расходных материалов, канцелярских и хозяйственных товаров, бытовой химии. Работает в Москве и регионах. Численность сотрудников - более 160 человек.
С ростом бизнеса необходимо структурировать все процессы, в том числе управление персоналом. Здесь на помощь Генеральному Директору должны прийти топ-менеджеры и HR-специалист. Задачи руководителя, таким образом, - формировать управляющую команду, искать топ-менеджеров, ставить перед ними стратегические цели и вдохновлять на работу.
В растущей компании приходится увеличивать дистанцию между руководителем и подчиненными. Это с трудом дается «старичкам»: раньше все вместе ходили пить пиво, а теперь один стал начальником, а другой - подчиненным. Среди давно работающих сотрудников появляются недовольные, а вот новые специалисты сразу начинают играть по введенным правилам (в частности, соблюдают дистанцию). При этом неизбежно происходит разрушение сложившейся культуры. Пример: формируются старая и новая команды, каждая со своими канонами и идейными вдохновителями. Генеральному Директору в такой ситуации приходится выбирать, с какой группой ему удобнее работать, либо делать все для их объединения. А объединиться сотрудники могут только при наличии единой цели. Задача Генерального Директора состоит именно в том, чтобы сформулировать эту цель, донести ее до всех и заставить в нее поверить.
Я недавно оказался в подобной ситуации. Пробовал разные пути решения, но в итоге пришлось расстаться с некоторыми давними сотрудниками. Я предпочел работать с людьми, с которыми говорю на одном языке. Это и «старые» члены команды, и новые сотрудники, которые подбирались с учетом их соответствия задачам и сложившимся основам внутренней культуры. Такое положение дел может возникать не только в результате роста компании, но и при слияниях и поглощениях.
Рассказывает практик
Александр Веренков | Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва
ЗАО «БДО Юникон» - российская аудиторско-консультационная компания. Работает на рынке с 1989 года. Член международной аудиторской сети BDO International. По результатам рейтингов аудиторско-консалтинговых групп России, ежегодно проводимых журналом «Эксперт», «БДО Юникон» в течение последних 10 лет стабильно занимает первое место среди национальных аудиторских компаний по объему выручки от аудиторских и консалтинговых услуг. В штате - более 1400 специалистов. Основной приоритет в развитии «БДО Юникон» - это инвестиции в профессиональный рост сотрудников.
Система ценностей, основанная на лидерстве, наверное, самая прочная, поскольку сочетает в себе наглядность, авторитетность и административную поддержку. Роль лидера в создании положительной социально-психологической атмосферы в коллективе - ключевая. Однако способна ли такая система развиваться, трансформироваться в быстро эволюционирующем мире, тем более выживать в условиях постоянной смены руководителя? Сомневаюсь. В моей практике был случай, когда компанию с хорошей корпоративной культурой стали покидать сотрудники. Они не выдержали частой смены иностранных партнеров, каждый из которых за короткий срок многое разрушал, но не успевал создать и закрепить новое.
Насколько нова идея корпоративной культуры
Зарождение корпоративной культуры на Западе, как принято считать, началось с корпорации Форда: основатель компании здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами.
Незримо корпоративная культура существовала и в нашей стране во времена СССР. Правда, стержнем этой культуры была коммунистическая идеология с ее ценностями и моральным кодексом строителя коммунизма в основе. После революции 1917 года неформальная корпоративная культура отчасти заменила людям традиционную религию. Среди инструментов корпоративной культуры той эпохи - майские и ноябрьские демонстрации, субботники, организация праздничных вечеров, коллективных выездов «на картошку» и т. п.
По материалам сайта Пермский аналитический центр
Экстренные меры по спасению корпоративного духа
Многие руководители для поддержания «былого духа» включают репрессивные, административные рычаги, окончательно добивая те зародыши корпоративной культуры, которые были посеяны. Репрессии вызывают непонимание в первую очередь у «старой гвардии» - носителей базовых основ, которые начинают покидать компанию.
1. Включение административных рычагов управления. Руководитель усиливает контроль над сотрудниками, вводит систему штрафов и другие «страшилки». Бизнес начинает строиться на условных рефлексах, а центральное место занимает культ власти.
Эффективность подобных компаний зиждется на вере в «царя-батюшку», друг в друга, на личных связях и влиянии внутренних неформальных лидеров. Здесь мало бюрократии, но решения субъективны и эмоциональны. Руководители среднего звена обычно слабо подготовлены, их назначение произвольно, текучесть кадров стабильно высока. В таких компаниях много говорят о коллективизме и неформальных ценностях. На практике ценности субъективны и всякий раз интерпретируются в соответствии с нужным и удобным раскладом. Все попытки создать корпоративную культуру терпят фиаско. При этом ослабление центра власти действует на компанию деструктивно - система просто перестает работать. Поиск нового центра власти быстрого эффекта не дает. Как следствие - компания либо стагнирует, либо разрушается, либо оправляется от кризиса с большими потерями.
2. Назначение лиц, ответственных за формирование и внедрение корпоративной культуры. Осознав необходимость формализации корпоративной культуры, руководитель создает специальный отдел, например, организационного развития или мотивации. Именно эти подразделения во многих компаниях занимаются корпоративной культурой. Специалисты начинают с четкого определения понятия «корпоративная культура», вырабатывают принципы, которые должны лежать в ее основе, тщательно фиксируют все в документах (положениях). Сложности возникают при воплощении теории в жизнь. Люди, которые мало понимают в предмете, разрабатывают псевдокультуру. Остальным сотрудникам остается только потешаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать ее внедрение. Через какое-то время, разуверившись в эффекте от новшества, руководитель реструктурирует отдел либо сокращает его полностью. Идея формирования корпоративной культуры в компании отправляется в долгий ящик.
Говорит Генеральный Директор
Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва
Корректировать действия по формированию корпоративной культуры - дело тонкое, требующее участия HR-специалиста. «Ответственного за корпоративную культуру» вообще нельзя назначить: идейный лидер и просто босс - не одно и то же. Роль лидера должен взять на себя топ-менеджер, который будет заниматься этим по призванию и может «зарядить» подчиненных. Это не просто администратор. Это предприниматель по духу и интегратор во взаимоотношениях. На этапе становления компании таким человеком выступает собственник. Позднее им может быть Генеральный Директор, разделяющий ценности собственника.
--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--