Статья: Роль корпоративной культуры в жизни компании

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Самый эффективный (но не всегда самый простой) способ привить в компании новые правила - это принять на работу новых людей. Вновь пришедшие люди обычно выполняют все установленные требования (понятно, что новый сотрудник в одиночку вряд ли будет против них протестовать). В моей практике было много таких примеров: человек уходит из компании (его не устраивают какие-то порядки), а на новом месте с первого дня выполняет похожие правила. Дело в том, что он приходит не бороться с корпоративной культурой, а стать дополнительным кирпичиком в организации. Всегда стоит изначально принимать на работу кандидатов, которые вписываются в сложившуюся корпоративную культуру.

В технологии распространения корпоративной культуры на удаленные подразделения следует учитывать три момента. Первое - идеология и базовые ценности компании должны быть публичными. Второе - ключевые сотрудники филиалов должны часто посещать головной офис и подзаряжаться его энергетикой, поскольку они являются агентами внедрения корпоративной культуры в филиале. Иногда, чтобы наполниться новыми мыслями и идеями, сотруднику достаточно просто приехать, например, из Владивостока в Москву и пообщаться за обедом или ужином с коллегами. Третье - формализованные (описанные в документах) корпоративные принципы. Иначе транслировать в филиалы общие элементы корпоративной культуры без искажений невозможно. Кроме того, у вновь приходящих сотрудников должна быть возможность получить полную официальную информацию о правилах поведения (например, через корпоративную почту или интранет).

В результате действия перечисленных факторов персонал проникается корпоративной культурой, возникает единение.

При любых изменениях кто-то должен оказаться в выигрыше. Если этого не происходит - у сотрудников опускаются руки. Генеральному Директору часто приходится приводить в пример успешных сотрудников, чтобы задать ориентиры для остальных, показать, что можно добиться высоких результатов.

Культура сотрудничества

В 1995 году компания Pharmacia объединилась с фирмой Upjohn, и глава корпорации Фред Хасан решил создать абсолютно новую организационную культуру.

Основным инструментом стал конструктивный диалог: руководителям филиалов и подразделений предписывалось открыто обсуждать все возникающие недоразумения, также была изменена система вознаграждения. Материальное поощрение стало зависеть от результатов работы подразделения. Благодаря этому у сотрудников появился мощный стимул открыто обсуждать друг с другом проблемы и свободно делиться информацией.

Главным нововведением стало объединение усилий исследователей, клиницистов и маркетологов в работе над каждым проектом.

Результат. Благодаря тесному общению специалистов лаборатории с маркетологами исследователи поняли, что врачей интересуют лекарства, эффективные в борьбе с широким спектром инфекций. Итогом работы стал препарат Zyvox. Это лекарство стало для Pharmacia своеобразным символом корпоративной культуры, в основе которой лежат сотрудничество специалистов разного профиля и быстрое достижение результатов.

По материалам статьи: Чаран Р. Как преодолеть пассивность // Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

Список литературы

Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. В сборник из серии «Классика Harvard Business Review» вошли восемь статей о корпоративной культуре и эффективном управлении компанией в периоды изменений.

Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. В книге Вы можете ознакомиться с корпоративными кодексами таких компаний, как DHL, IBM, General Motors, Coca-Cola, STM, «Служба 11».