Статья: Стратегия компании и цели в области качества

В сочетании с предыдущей моделью эти характеристики и определяют собой пространство выбора для ценностной конкуренции, которое описывается следующей матрицей:

Второй уровень критических факторов успеха – КФУ2 идентифицирует наиболее важные внутренние возможности компании, на которых базируются ее конкурентные преимущества. Цепочку создания ценности образуют функциональные системы (группы процессов в области закупок, производства, и сбыта), имеющие определенное целевое назначение. Для создания успешной бизнес-стратегии недостаточно понимать лучше конкурентов ценности клиента. Надо уметь их ему предоставить, а для этого надо понять результаты каких процессов из цепочки создания ценности являются самыми важными, какими характеристиками они должны обладать и какими показателями должны оцениваться.

Функциональными стратегиями – принято называть частные стратегии, которые определяют способы выполнения основными функциональными системами своего целевого назначения с учетом требований бизнес-стратегий. Требования, касающиеся создания базовых ценностей, должны выполняться функциональными системами «по умолчанию». Иначе компания не может считаться серьезным игроком в выбранной отрасли. Но для ценностной конкуренции быть «не хуже чем другие» недостаточно. Поэтому при формировании бизнес-стратегии могут меняться (причем весьма существенно) требования к составу процессов цепочки поставок, так и к целевым значениям показателей этих процессов. Любые показатели отражают некие желательные свойства - характеристики системы, а, следовательно, стратегически важные свойства системы – КФУ данного уровня. Таким образом, бизнес-стратегия предполагает новое видение состояния цепочки создания ценности на конец стратегического периода.

Как распределить вклад каждой системы в общую цепочку создания ценности и пропорционально этому выделить ей ресурсы – тоже определяется на уровне бизнес-стратегии. Автор стратегии (руководитель бизнес-направления, например) совместно с владельцами ФС производит распределение[14] требований к функциональным системам цепочки поставок, формирующих ценность на выходе. Например, мы обеспечиваем заданное качество[15] продукции на выходе за счет необходимых усилий во всех элементах цепочки: соблюдения требований к качеству закупки сырья, производственным операциям и производственному контролю, складированию или транспортировке готовой продукции (ГП). То же самое относится и к другой значимой ценности – точности поставок. Здесь требуемый показатель на выходе системы также раскладывается по цепочке: продажи, которые согласуют сроки поставок приемлемые для клиента и предприятия, планирования производства: изготовления и выдачи на склад ГП, отгрузки и доставки клиенту. Балансировка показателей создаваемой ценности имеет много общего с традиционной балансировкой затрат[16] по цепочке поставок с применением «принципа одного зонтика»[17] (если, конечно, такая балансировка реализуется на предприятии).

Бизнес-стратегия должна также иметь в виду определенные ценовые ожидания (price expectations) клиента – его представление о справедливой цене за предоставленное ценностное предложение. Цена, вернее ценовая политика, входящая в данную бизнес-стратегию, является инструментом маркетинга, а не финансово-экономических служб (ФЭС). Задача службы продаж состоит в реализации этой политики, в целях привлечения и удержания потребителя, с выполнением ограничений по доходности, контролируемых ФЭС. Хотя эти ограничения, обычно тоже задаются в политике. Но главное, для продаж - это умение балансировать ценностное и ценовое предложения, получая определенные преференции от потребителя. Причем это не только более высокая цена, но может быть и лояльность, переходящая в долю в объеме закупок. Отметим еще, что важная роль этой системы вытекает из того факта, что любая характеристика продукции или процесса ее поставки становится «ценностью» только в глазах потребителя. Следовательно, вклад операционного маркетинга, как элемента продаж, в цепочку создания ценности заключается в способности правильного выбора клиентов, чувствительных к определенным ценностным предложениям, в умении представить им эти ценности, а также поддержании системы отношений с клиентами, которая оставляет их лояльными компании, даже если на начальных этапах реализации бизнес-стратегии его ценностные ожидания не будут полностью выполняться.

Отметим, что в фокусе «бизнес-стратегии» могут оказаться любые системы, образующие операционную модель. Даже такая система, как «оперативные финансы»! Ценность для клиента могут представлять, например, условия оплаты, а такие возможности дает умелое управление «финансовым циклом». То же относится и к обеспечивающим системам операционного уровня. В конкретной бизнес-стратегии ключевые факторы успеха (КФУ) могут лежать и там!

Отсюда логичным представляется, третий шаг, который помогает найти ответ на вопрос «что делать, если мы понимаем какие ценности важны для клиента, а наши операционные возможности «не дотягивают» до нужных результатов? Для этого надо определить критические факторы успеха следующего уровня – КФУЗ, которые определяют собой результаты и показатели процессов цепочки создания ценности. Обратимся еще к одной популярной модели – диаграмме Ишикавы (Исикавы).

Любое развитие системы – осуществляется через изменения каких-либо факторов определяющих ее состояние. Набор этих 5-ти факторов (все на букву М на английском) виден на слайде: Организация (Methods), Измерения (Measurement), Оборудование (Mechanisms), Персонал (Man), Ресурсами на входе (Materials). Только воздействуя на эти факторы, мы можем управлять его характеристиками результата: качеством, количеством, временем и местом предоставления, уровнем затрат.

То есть, частью бизнес-стратегии является стратегия развития операционной модели – т.е. выбор того, на какие факторы надо воздействовать, чтобы бизнес-системе перейти в такое состояние, при котором она способна предоставить потребителю конкурентные ценности по конкурентной цене. Для перехода бизнес-системы в это состояние инициируются проекты развития. Реализация этих проектов – это уже тактика развития бизнес-системы. Теперь контроль развития бизнес-системы может осуществляться как на тактическом уровне - уровне проектов (результаты, сроки, затраты ресурсов), так и на уровне стратегии (изменения показателей, отражающих изменение свойств бизнес-системы в желаемом направлении).

Обобщающая концептуальная картина функционирования компании, вступившей на путь ценностной конкуренции приведена ниже:

Рассмотренный процесс создания и совершенствования бизнес-моделей должен осуществляться в компании на регулярной основе. Конечно, если мы хотим успешно конкурировать, не только не отставать, но и опережать конкурентов. Пока эксплуатируется текущая бизнес-модель, для ближайшей перспективы надо успеть выстраивать новую и думать уже о следующей!

Отсюда вытекает главная цель СМК – способствовать постоянному организационному развитию бизнес-системы, делать ее способной поставлять продукцию и услуги отвечающие требованиям потребителя в настоящем и будущем. Нам кажется, что после перехода на этот язык и понимания решаемых задач роль СМК в общей борьбе за коммерческую успешность компании становится более прозрачной и специалисты по качеству лучше начинают осознавать свое место в команде.

Каким образом перестраиваются (реорганизуются) и совершенствуются бизнес-системы – тема следующей статьи.

Список литературы

[1] В нем например существует 5 слов обозначающих «цель»: Objective, Goal, Target, Purpose, Aim. То же относится и к терминам обозначающим эффективность, издержки и т.п.

[2] ИСО9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

[3] Мы отмечали в одной из предыдущих статей, что задача воспроизводства стабильных характеристик продукции у нас не решена и здесь есть над чем работать. Но это проблемы не относящиеся напрямую к «менеджменту качества» в современном понимании.

[4] Российский энциклопедический словарь

[5] Амбарцумов А.А., Стерликов Ф.Ф. 1000 терминов рыночной экономики: Справочное учебное пособие. — М.: Крон-Пресс, 1993. — 302 с

[6] В стандарте о нем упоминается только на одной из иллюстраций, где выделяется «деятельность добавляющая ценность».

[7] Ср. коммодитес (commodities) стандартизированные товары - сахар, какао, металлы

[8] Иногда, употребляют синоним к понятию «бизнес-модель» - выражение «предпринимательская схема» (С.Б. Чернышев)

[9] Точнее – операционный (trade) маркетинг и продажи. Но для краткости буди обозначать этот элемент как «сбыт»

[10] Фактически, это один из распространенных синонимов бизнес-модели для многопродуктовых компаний.

[11] Функциональная система» (ФС), это элемент бизнес-системы, имеющий свое «целевое назначение», свой особый вклад в деятельность компании. ФС состоит из совокупности процессов разного уровня. Подробнее об этом в следующей статье.

[12] Концепция Создания Привлекательного Качества (Attractive Quality Creation) разработана им в 1984 году