Статья: Целостный подход и целостные методики в провокационных продажах

Ведущий: ...но, тем не менее, у вас слишком много некреативных! Иначе у вас не было бы проблем с инновациями!

Руководитель отдела сбыта(думая: «Чушь!», но произнося совсем иное) : У нас нет проблем с инновациями! Наши автомобили современны и исключительно надежны.

Ведущий (самодовольно) : Вполне могу понять, что вы были рады занять 12-е место в статистике клуба ADAC по неполадкам, после японцев и ваших европейских конкурентов!

Руководитель отдела сбыта (заметно смутившись и начиная потеть): За последние годы мы значительно улучшили наши показатели. 12-е место мы занимали раньше.

Ведущий (продолжая атаку): Почему у вас так много недовольных клиентов? Может быть, ваши машины не стоят тех денег, которые платит за них покупатель?

Руководитель отдела сбыта (повышая голос): У нас практически нет недовольных клиентов. Наши машины стоят недорого и находятся на современном уровне техники.

Ведущий (посмеиваясь): Ключевое слово — недорогой автомобиль! При этом цена, которую приходится платить за вашу «недороговизну» — это, очевидно, допотопно высокий расход топлива. В США ваши машинки дразнят «глотателями бензина». Когда, наконец, вы перестанете штамповать экологических монстров на колесах?

Руководитель отдела сбыта: Мы не глотатели бензина, и экологических монстров мы не штампуем. Клиенты охотно покупают наши автомобили.

Ведущий: Возможно, возможно: находятся отдельные чудаки. А если среди них попадаются нерешительные, то вы легко уламываете их с помощью огромных скидок, верно?

Руководитель отдела сбыта (искренне возмущаясь и закипая): Нам не приходится уламывать клиентов. Другие производители тоже предлагают большие скидки. Идет обычная конкурентная борьба, жесткая…

Ведущий (резюмируя): Да, и для некоторых — слишком жесткая, что нам ясно дают понять японцы. Большое спасибо за беседу.

В этом примере руководитель отдела сбыта делает фатальную ошибку, следуя модели контролируемого диалога. Он не только постоянно теряет нить собственного обращения, но к тому же повторяет негативные формулировки ведущего, например:

«не хватает креативных сотрудников»;

«проблемы с инновациями»;

«экологические монстры»;

«12-е место».

Таким образом, в сознании публики закрепляется негатив по отношению к этой марке.

Кроме того, в немногочисленные самостоятельные высказывания менеджера, например «недорогие машины», ведущий вносит отрицательный нюанс, а то и закладывает в них вербальную бомбу замедленного действия. Руководитель отдела сбыта в своих репликах начинает руководствоваться поправкой ведущего и не решается повторить собственный тезис... хотя мог бы легко и уверенно дать отпор, воспользовавшись правилом трех T (см. раздел 7.1).

В данном случае у публики очень быстро формируется приговор: НЕТ! А все потому, что кое-кто плохо подготовился!

Было бы очень просто завладеть ходом этой беседы с помощью правила трех T! Помните ли вы его? Если нет, сейчас же прочитайте раздел 7.1! Разыграйте этот диалог в лицах еще раз, отвечая на вопросы вместо руководителя отдела сбыта!

5.3. Модель перепрограммирования в провокационных продажах

Принцип методики перепрограммирования лежит на поверхности. Задача — напомнить клиенту о когда-то принимавшихся положительных решениях о покупке.

В провокационной формулировке это звучит так: перепрограммирование напоминает бывшему клиенту о том, что он «должен» стать новым клиентом.

Вот так, например, независимый финансовый консультант с помощью перепрограммирования создает позитивную атмосферу, начиная разговор с клиентом: «Господин Мюллер, прошел почти год с тех пор, как мы с вами встретились и поговорили о возможностях укрепления ваших финансовых позиций. Тогда — помните? — я настоял, чтобы вы заключили дополнительный договор страхования от несчастных случаев, так как основная страховая сумма была слишком низкой. К сожалению, несчастный случай не заставил себя ждать, но внакладе вы не остались… Я очень рад, что тогда вы все-таки последовали моему совету. Ваш выбор оправдался.

Сегодня я снова рекомендую вам немного расширить страховую защиту на случай ситуации, которая поначалу может показаться вам надуманной, — так же, впрочем, как в прошлый раз, когда я описывал вам риски, связанные с несчастным случаем...»

Здесь консультант сознательно воскрешает в памяти клиента негативную ситуацию — человека заставили против воли принять решение, которое в конечном счете оправдало себя (в первую очередь для клиента, но ведь и для консультанта тоже!).

Этот прием помогает аккуратно посыпать солью старые раны так, чтобы взбодрить клиента и уверенно подвести его к новой покупке или подписанию контракта.

5.4. Модель стабилизации в провокационных продажах

В этом случае речь идет не о дополнительной продаже, а о действиях, которые продавец характеризует покупателю как правильные.

Так, например, продавец топлива для обогрева домов звонит клиенту через несколько месяцев после того, как тот сделал покупку, и дает ему при этом ясные указания: