Статья: Управление изменениями и работа

1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации.

Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной для компании, где происходят крупные изменения, и вопрос, прежде всего, заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в текущем бизнесе и производительности.

2. Собственникам компании и топ менеджменту компании следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме они должно прямо принимать участие.

Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для компании. В крупных организациях собственники не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки компании.

Часто разные подразделения работают над схожими вопросами (например, центры крупнооптовых и мелкооптовых продаж). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику компании и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что одно из подразделений разработало важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях собственники должны вмешиваться, соблюдая такт.

4. Управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные.

Так как в процессе участвуют узкие специалисты, они часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Концептуальный подход к управлению изменениями в компании

Модели перемен: модель переходного периода и модель постепенного наращивания

Перемены, в которые в настоящий период входит компания, связанные с пересмотром стратегии и изменением внутренней корпоративной культуры и системы мотивации, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы в среде сотрудников компании. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Ключевой элемент модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, собственники компании четко должны понимать настоящее положение компании, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены). Проведение программы учебно-консультационной поддержки деятельности "агентов перемен" - топ менеджеров компании направлено на преодоление систематической формы сопротивления при управлении процессом изменений. Однако, гораздо более трудная задача - поддержка изменений в случае наличия открытых, скрытых или полуоткрытых форм поведенческого сопротивления, первые проявления которых в явном виде становятся заметны при попытке ухода от ответственности по достижению ключевых показателей со стороны ряда сотрудников. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых "заинтересованных сторон" как в процессе изменений, так и в процессе сопротивления изменениям. Кроме того, необходимо выделить амбивалентных сотрудников по отношению к процессу изменений.

Этапы процесса изменений:

Размораживание - этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Движение - практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и процессное управление. Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Замораживание – этап, когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля.

Основные причины сопротивления изменениям:

узкособственнический интерес

непонимание и недостаток доверия

различия в оценке ситуации

низкий уровень готовности к изменениям

а также:

влияние коллег

усталость от изменений

предыдущий неудачный опыт изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Таблица 1.

Методы	Типичная ситуация использования	Достоинства	Недостатки
Разъяснение и общение	Дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений	Убежденные в правильности изменений люди готовы оказать помощь в их реализации	Большие затраты времени, особенно если число вовлеченных людей велико
Привлечение к участию	Инициаторы не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений. Потенциальные противники способны оказать сильное сопротивление изменениям	Привлеченные к участию люди могут предоставить недостающую информацию и оказать активную помощь в их осуществлении	Большие затраты времени и опасность негативного влияния привлеченных участников на планирование и реализацию изменений
Помощь и поддержка	Причиной сопротивления являются проблемы адаптации к новому	Наилучший подход к решению проблем адаптации	Возможность неудачи, несмотря на большие затраты времени и денег
Переговоры и соглашения	Отдельные работники или группы явно несут потери в результате изменений и способны оказать сильное сопротивление	Иногда это простейший способ избежать серьезного сопротивления	Может отнимать много времени и приучить людей торговаться за свое согласие на изменения
Манипуляция и кооптация	Другие методы либо не срабатывают, либо требуют слишком больших затрат	Сравнительно быстрое и недорогое решение проблемы сопротивления	Возможны проблемы в будущем, если люди догадываются, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Изменения должны быть проведены быстро, и инициаторы обладают значительной властью	Возможность быстро преодолеть любые виды сопротивления	Возможны проблемы в будущем, если у людей остается обида на инициаторов изменений

Спектр стратегий изменений

Быстрые изменения включают в себя:

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--