Статья: Управление изменениями и работа

Спустя некоторое время после внедрения системы сбалансированных показателей работники будут воспринимать её уже как неотъемлемую составляющую конкурентного успеха своей компании и как часть своей работы.

Функционирование системы сбалансированных показателей: контроль, мониторинг, обновление KPIВ идеале, владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате, и кто может повлиять на достижение или не достижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Однако, поскольку уровень доверия к выполнению функции контроля непосредственным исполнителем невысок, то необходимо, по возможности, наиболее эффективно организовать обратную связь между контролирующим органом и исполнителем. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе, но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе.

Этапы построения эффективной и результативной системы контроля:

Определить цели, с которыми создается система

Определить направления, которые важны для бизнеса, определить систему показателей (показатели, единицы измерения, периодичность измерения), которые важно измерять в каждом направлении.

Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям.

Назначить ответственных за измерение показателей.

Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять исполнителям постоянную/периодическую обратную связь.

Определить вместе с исполнителями факторы/ресурсы, от которых зависит достижение сформулированных целей.

Определить, как будут обеспечиваться-контролироваться эти факторы и ресурсы "на входе".

Разработать требования "на входе" и инструменты для определения соответствия этим требованиям.

Назначить ответственных за контроль на входе.

Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти изменения/улучшения (в противном случае система очень скоро станет формальностью).

Перед окончательным утверждением показателей их надо тестировать около трех месяцев. В этот период необходимо каждую неделю обсуждать с работником его личные результаты, смотреть, насколько правильно была установлена планка. ССП можно внедрять только после того, как будет налажен диалог между руководителем и подчиненными и сотрудники поймут, что выполнение нормативов по показателям — это часть их работы.

Работа с любой системой стратегического управления не заканчивается на этапе ее внедрения. В дальнейшем необходимо контролировать происходящие в ней изменения, анализировать полученные результаты. Сбалансированная система показателей через определенное время требует пересмотра стратегических целей, новой оценки показателей и целевых значений. Первый анализ ССП рекомендуется делать через два-три месяца после внедрения. Впоследствии эту процедуру можно повторять через каждые полгода.

Работа со сбалансированной системой показателей является функцией контрольно-ревизионного управления (КРУ) компании, именно это подразделение устанавливает периодичность и сроки измерения ключевых показателей, контролирует правильность их измерения, таким образом, КРУ осуществляет первый уровень контроля – прямой контроль исполнения планов и достижения ключевых показателей в результате деятельности компании.

Главной задачей отдела стратегического развития компании по обеспечению функционирования ССП является методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления компании за счет стратегического и оперативного планирования (бюджетирования); организации информационных потоков и документооборота; мониторинга и контроля бизнес-процессов компании.

Периодичность планирования зависит от двух факторов. Во-первых, от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке первоначального роста, тем чаще должны корректироваться бюджеты, в первую очередь бюджеты развития. Второй фактор - это сезонность, которая есть в любом бизнесе. Сезонность компании связана со спецификой продаж – закупок по продуктовой линейке. Корректировать инвестиционные бюджеты целесообразно один раз - перед высоким сезоном продаж, второй раз - перед низким сезоном продаж. В целом, не стоит чаще одного раза в квартал стратегически менять направление развития компании. И реже одного раза в год возвращаться к стратегии тоже не стоит. Таким образом, оптимальный формат - один раз в полгода.

Частота контролирующих вмешательств зависит от размера отклонения фактического показателя от нормативного либо планового. Например, чем выше отклонение от плана продаж (невыполнение или перевыполнение), тем чаще нужно его анализировать, чтобы понимать, почему это отклонение возникло. Если отклонение незначительно, то вмешиваться не стоит.