Учебное пособие: Ассертивность как составляющая управленческого потенциала руководителя

o Сложность передаваемой информации.

o Принятые правила.

o Рабочие предпочтения руководителя.

o Конечный результат.

И все же с точки зрения общей стратегической эффективности коммуникации в команде «руководитель – помощник» наиболее предпочтительным и действенным является личное общение в формате встреч «один на один».

Пятнадцать минут каждое утро и тридцать минут в конце рабочей недели – вот необходимый и достаточный объем регулярного общения. От помощников часто приходится слышать, что их руководители слишком заняты, чтобы организовывать подобные встречи. Однако такой формат коммуникации позволит обеспечить значительную экономию времени по сравнению с продолжительностью самих встреч «один на один». Кроме того, повысится и уровень качества совместной работы. Главная цель таких встреч – обмен информацией. Чем больше помощник информирован о деятельности руководителя, тем более качественную и надежную поддержку он сможет обеспечить.

На встречах «один на один» решаются следующие задачи:

· обсуждение результатов проделанной работы;

· составление плана работ;

· расстановка приоритетов;

· уточнение рабочего расписания;

· выявление потенциальных проблем;

· выяснение ожиданий;

· обмен информацией.

Результатом будут:

- четкая организация и слаженность совместной работы;

- достижение общих целей;

- получение необходимой информации;

- получение своевременной обратной связи;

- общая экономия времени;

- чувство уверенности и собственной значимости.

Встречи могут быть непродолжительными, но они должны быть регулярными: ежедневными или, по крайней мере, через день. Встречи лишь раз в месяц почти бесполезны, так как при такой периодичности невозможно предвидеть развитие событий, опережать проблемы и оперативно и гибко реагировать на изменения.

Важным моментом для руководителя в компании является обучение навыкам ассертивности начинающих специалистов.

Очевидно, что после того, как начинающего специалиста принимают на работу в компанию, и сам специалист, и компания начинают испытывать определенные трудности. Некоторые трудности лежат в плоскости компетентности: вчерашние выпускники не всегда понимают, каким образом теоретические знания следует применять в практической деятельности. Кроме того, ряд других проблем возникает в контексте взаимодействия нового сотрудника с коллегами и руководством. Данные проблемы могут проявиться, например, в виде того, что сотрудник неправильно выполняет свою работу, а уточнить, как нужно делать задание опасается из-за боязни выглядеть некомпетентным. Многие начинающие специалисты, наоборот, ведут себя преувеличенно дружелюбно, эмоционально и расковано, к сожалению, не принимая в расчет, что их непринужденность мешает коллегам. Другие сотрудники теряются, когда получают обратную связь от руководства, и вместо конструктивного обсуждения впадают в крайности, замыкаясь в себе или наоборот, активно защищаясь. Нередки ситуации, когда начинающий специалист совершенно не умеет управлять своими эмоциями. Это происходит потому, что:

Во-первых, они возникают из-за несовершенства системы адаптации. В результате вместо того, чтобы соответствовать принятым в компании стандартам, сотрудники действуют на основании собственных представлений о том, как необходимо себя вести.

Во-вторых, значимо воздействие стресса, с которым сталкиваются сотрудники после отбора (новые люди, новые впечатления и т.д.).

В-третьих, новички делают выводы о принятых нормах, основываясь на информации, которая транслируется в неформальных беседах (например, в «курилках») и не всегда соответствует действительности.

В-четвертых, не знают себя, своих личностных особенностей, не осознают свои поведенческие стратегии.

В-пятых, это вопрос воспитания и общей культуры.