Учебное пособие: Теория организации

И. Ансофф

Компания рассматривается как в статике, при наличии стабильных внешних связей, так и в динамике, то есть в условиях изменений внешней среды. Первоочередной задачей руководства компании Ансофф считает решение стратегических проблем в меняющихся условиях окружающей среды. реструктуризации следует учитывать влияние изменений на другие части компании. Теория Гласиер (универсальная теория У.Б.Д. Браун, Э. Джеквес Организация как система состоит из минимум 4 подсистем: исполнительной, апелляционной, представительской, законодательной. Исполнительную подсистему образует некий набор функций (департаментализация, процесс разделения труда и формирования организаций) — 1940-1950 гг. другие), которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Апелляционная подсистема включает в себя апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда (со стороны). Работник может обратиться с жалобой на любое решение любого уровня и дойти до главного управляющего, а также обратиться в апелляционный суд. Представительская подсистема состоит из представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Их роль — доводить до сведения администрации жалобы работников. Законодательная подсистема вырабатывает политику организации относительно найма, распределения работ во времени, правил работы и других вопросов. Ситуационный подход (Contingencyapproach) — 1960-по настоящее время Р. Моклер, П. Дракер Сторонники ситуационного подхода постарались объединить крайние взгляды на поведение организации в разных ситуациях: заявив, что как не существует единого универсального подхода к решению проблем организации, так и не все ситуации уникальны. Следовательно, можно идентифицировать общие принципы, подходящие ко всем ситуациям, для чего при анализе каждой ситуации выявляются и оцениваются так называемые ситуационные переменные (contingencyvariables): размер фирмы, ее окружение, ресурсы, технология, динамика групп внутри организации, индивидуальные особенности. Взгляды сторонников данного подхода отражают попытку представить алгоритм действий организации в разных ситуациях. Процессный подход — 1920-настоящее время А. Файоль Управление — это серия взаимосвязанных управленческих функций. Управленческая функция — цепочка взаимосвязанных действий (процесс). Разные ученые выделяли разное количество основных функций управления, но все они сводятся к четырем, приводимым во всех учебниках менеджмента[7] : планирование (Planning), организация (Organizing), мотивация (Leading), контроль (Controlling). Выделение управленческих функций позволяет выявить структуру управленческой деятельности и создает предпосылки для выделения бизнес-процессов. Теория институтов и институциональных изменений — конец 1980-х — начало 1990-х гг. Д. Норт, Ц. Хирш, Э. Кич и др. Оценивает влияние на организацию различных институтов, то есть «правил игры, по которым играют различные экономические организации»[8] . К формальным институтам относятся нормативно-правовые акты, в рамках которых действуют экономические субъекты; к неформальным — обычаи, мораль, договоры и другие подобные нормы. Формальные институты можно изменить легче и быстрее, чем неформальные, которые складывались постепенно и прочно укоренились в сознании людей. Теория подчеркивает тот факт, что организации не могут существовать изолированно, а также важность неформальных норм (к которым относится и организационная культура). Теория способов управления (теория трансакционных издержек) — конец 1980-х гг. О. Уильямсон В отличие от Норта Уильямсон изучает экономических субъектов, причем дает свою трактовку понятия фирмы: «Фирму… полезнее рассматривать как способ управления сделками»[9] . Учитывается структура активов фирмы: их специфика определяет способ управления. Критерием является минимизация издержек. Различаются три типа управления компанией: 1) рыночный, при котором внутри компании существует рынок, подразделения самостоятельны и взаимодействуют на основе договоров, есть и трансакционные издержки; 2) иерархический, когда в основе построения компании лежит принцип пирамиды, решения принимаются наверху пирамиды и существуют бюрократические издержки; 3) гибридный, сочетающий элементы рыночного и иерархического типов. Выделение типов управления компанией позволяет лучше понять их основные характеристики, а также достоинства и недостатки.

Таблица 2

Сравнение классической организации и организации

"Системы-4"[10]

Характеристика для сравнения	Классическая организация	Организация «Системы-4»
Процесс руководства и взаимодействие работников с руководством	В процессе руководства между руководителями и подчиненными нет доверия и ответственности. Подчиненные не могут свободно обсудить свои проблемы с руководителями, а руководители игнорируют мнение подчиненных.	Процесс руководства предполагает возникновение доверия и ответственности по всем вопросам. Подчиненные свободно могут обсудить возникающие у них проблемы с руководителями которые прислушиваются к их мнению.
Содержание процесса мотивации и отношение работника к организации	Процесс мотивации включает физические, экономические мотивы и мотивы безопасности. Отношение к организации не слишком лояльное.	В процессе мотивации задействован широкий круг мотивов. Работники лояльно настроены к самой организации и ее целям.
Тип процесса коммуникации	Информация движется только сверху вниз, высока вероятность ее искажения, поэтому работники относятся к ней с подозрением.	Информация свободно движется вверх, вниз и по горизонтали; искажения не происходит.
Характер взаимодействия между подчиненными, подразделениями и руководством	Взаимодействие закрытое и ограниченное; не оказывает влияния на цели, методы и деятельность подразделений.	Взаимодействие открытое, оказывающее значительное влияние на цели, методы, деятельность подразделения.
Уровень принятия решений	Только на верхних уровнях и централизованно.	На всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован.
Процесс постановки целей	Происходит только на верхних уровнях; групповое участие не поощряется.	Процесс постановки целей стимулирует групповое участие.
Процесс контроля	Централизован, акцент делается на порицании за ошибки.	Распределен по всей организации, акцент делается на решении проблем и самоконтроле.
Цели производства и внимание руководителей к развитию человеческих ресурсов организации	Цели производства низки, руководители не предпринимают усилий для развития человеческих ресурсов организации.	Высокие цели производства, руководители уделяют достаточное внимание развитию человеческих ресурсов.

Отдельного рассмотрения с точки зрения интересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы — 1961-1970 гг. Ее представители Д. Чайлд, Д.С. Пью, Д.Дж. Хиксон, Б. Хинингс, Р. Пейн, Д. Фейски, Дж. Вудворд — работали в Институте Исследований Промышленной Администрации в Астоне, Великобритания. Участники Астонской группы выделяют два параметра любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.

Большое влияние на данные параметры имеет размер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняют стандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показатель структурированности такой организации довольно высокий. В соответствии с указанными параметрами мы составили матрицу для четырех типов организаций (табл. 3).

Таблица 3

Матрица типов организации в зависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности

Структуризация деятельности
Низкая	Высокая
Степень концентрации власти	Низкая	Персональная бюрократия (общественные службы при местных и центральных органах власти)	Полная бюрократия (более мелкие подразделения внутри крупных частных или акционерных объединений)
	Высокая	Небюрократия (небольшие частные компании)	Производственная бюрократия (крупные компании)

Джоан Вудворд (JoanWoodward) ставит структуру организации в зависимость от технологии. В фирмах с поточным производством и сложным оборудованием можно наблюдать высокую иерархию, приводящую к высокой доле административного и управленческого персонала; длинные цепочки команд и управление путем советов, а не приказов. При крупносерийном и массовом производстве иерархия и цепочки команд более короткие, поэтому большая часть работников компании занята в производстве. При штучном и мелкосерийном производстве иерархия еще более короткая; в ней нет менеджеров, удаленных от производства.

Все три производственные системы обнаруживают немало сходства. Для штучного и поточного производства в силу их более высокой сложности характерны небольшие группы опытных рабочих, находящихся в более близких отношениях с руководством. В условиях массового производства, где далеко не все рабочие обладают высокой квалификацией и для получения результата руководство использует методы давления, следовательно, наблюдаются напряженные человеческие и производственные отношения.

Таким образом, для каждого типа производства стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном порядке, что показывает рис. 2.

Альфред Чандлер (AlfredD. Chandler) считает, что структура организации вытекает из принятой компанией стратегии, причем в структуру он включает информационные потоки и потоки данных. По сути, Чандлер объединяет множество различных факторов, влияющих на структуру организации начиная с иерархии и заканчивая информационными потоками. Главным фактором развития структуры ученый считает роль менеджера («видимая рука менеджмента»[11] ). При переходе от более мелких и простых форм организации к более крупным и сложным трансформируется роль менеджеров. Стратегии Чандлер делит на два вида: позитивная — связана с диверсификацией продукции и поиском новых рынков, оборонительная — компания, находящаяся в сравнительно стабильной ситуации, стремится защитить текущее положение обычно путем слияния с подобными компаниями, поставщиками и покупателями. Обе стратегии приводят к образованию крупных вертикально-интегрированных компаний.

Том Бернс определил два крайних типа компаний, из сочетания которых складываются реальные компании. В стабильных условиях действует механистический тип организации, в котором управленческие функции четко распределены по направлениям, каждый работник знает, что ему делать, четко определен контроль, а конечной инстанцией является вершина иерархии. Такая организация довольно близко соответствует рационально-легальной бюрократии М. Вебера. Организмический (органистический) тип организации хорошо приспособлен к нестабильной окружающей среде. Такая организация настроена на постоянное переопределение индивидуальных задач работников, для выживания и успеха организации важными являются знания. Взаимодействие внутри такой организации — в форме советов и обмена информацией — приводит к расширению знаний. Работники в данной организации ведут себя активно, не существуют нормы, четко определяющие их функции, в противном случае они просто снизили бы адаптивность организации.

Бернс подчеркивает трудность превращения механистической организации в организмическую: при попытке что-либо изменить уже существующие отделы начинают бороться за контроль над новыми и возникают «патологические системы»[12] . В быстро меняющихся рыночных условиях у сотрудников механистической организации часто возникает необходимость обращаться за консультациями к вышестоящему начальству. В итоге на высший уровень управления обрушивается весь груз проблем, руководитель компании оказывается перегружен работой, а менеджеры более низкого уровня — разочарованы тем, что их «обходят». Возникает патологическая система первого типа. Некоторые компании пытаются в таких ситуациях наладить взаимодействие с помощью специально нанимаемых сотрудников — возникает патологическая система второго типа, механистические джунгли. Третий вариант патологической системы — сверхчеловеческая система или комитет. Как известно, постоянные комитеты обычно неэффективны.

Поль Лоренц (PaulLawrence) и Джей Лорщ (JayLorsch) считали, что из-за зависимости оптимальной структуры организации от требований внешней среды в каждой конкретной ситуации должна быть своя наилучшая структура организации (ситуационный подход), а универсальной структуры не существует. Эффективность организации, помимо структуры, зависи