3. По итогам экспериментальной эксплуатации этих АЗС провести полномасштабное внедрение системы на всех АЗС сбытовых предприятий.

К сожалению, на начальном этапе как руководством холдинга, так и руководством сбытовых предприятий была допущена серьёзная ошибка, в последующем значительно увеличившая общий срок выхода проекта на «полную мощность». Данная ошибка состояла в том, что высшее руководство холдинга присвоило наиболее высокий приоритет для себя именно целям 2 и 3, сочтя цель формирования новых конкурентоспособных услуг как бы автоматически решаемой при внедрении системы «АйТи-Ойл». Более того, достижение и наиболее приоритетных, с их точки зрения, целей планировалось за счёт комплексного внедрения «под ключ» системным интегратором, с минимальным участием персонала холдинга. Проще говоря, была сделана ставка на то, что качественная современная система комплексной автоматизации, будучи установлена и настроена специалистами в полном объёме, автоматически обеспечит реализацию всех поставленных целей.

В связи с этим, уже при решении второй задачи, экспериментального внедрения системы «АйТи-Ойл» на АЗС (пока ещё только системы нижнего уровня, без связи с офисами и между собой, и без активизации системы безналичных расчётов), в сбытовых предприятиях начали возникать проблемы, связанные с тем, что отдельные компоненты системы и связанные с ними процедуры непривычны для персонала АЗС, и не вписываются в устоявшиеся регламенты работы. Это усугублялось тем, что «экспериментальные» АЗС на этом этапе работали в составе крупных, давно функционирующих сетей АЗС, продолжающих работать по старым, установленным правилам.

Это вызвало некоторое сопротивление персонала АЗС и сбытовых организаций в целом реализации проекта. На многих «экспериментальных» АЗС персонал перешёл практически к ведению двойного учёта – параллельно с автоматизированной системой велись документы по старым установленным правилам, формируемые на отдельных ПК, а зачастую и в рукописной форме. Тем более, что в значительной мере этому способствовало то, что форма и способы формирования старых, «традиционных» документов позволяли производить некоторую корректировку данных и подгонку результатов, тогда как система «АйТи-Ойл» формировала всю отчётность в автоматическом режиме, не позволяя вносить в неё какие-либо изменения.

На указанном этапе данные проблемы ещё не вызвали глубокого исследования и какой-либо корректирующей реакции руководства холдинга и сбытовых предприятий, так как масштабы их были невелики, они решались, зачастую, обычными организационными мерами и списывались на новизну установленной системы. Тем не менее, наличие указанных проблем внесло свой вклад в замедление реализации проекта, и полное масштабное внедрение системы «АйТи-Ойл» началось только через год, в сентябре 2004 года.

Но и на этом, следующем, этапе развития проекта приоритеты его целей и направлений развития остались прежними. Этому в немалой степени способствовали следующие факторы:

- Сбытовые предприятия столкнулись с проблемой непосредственной эксплуатации системы на всех уровнях, ввиду недостатка квалифицированного технического персонала для обслуживания системы такого уровня. Таким образом, внимание бизнес-процессам уделялось мало, все силы были брошены на получение стабильно работающей системы, так как Системный интегратор после сдачи объектов в эксплуатацию осуществлял только гарантийное обслуживание и техническую поддержку верхнего уровня, в основном дистанционную.

- По различным организационным и техническим причинам активизация функции безналичных расчётов с использованием пластиковых карт была отложена на начало 2005 года.

Таким образом, на протяжении большого срока работы по реализации проекта бизнес-процессы сбытовых предприятий, связанные с розничной реализацией нефтепродуктов и товаров, оставались неизменными и не попадали в поле зрения руководства. Наиболее приоритетные цели проекта были достигнуты – система «АйТи-Ойл» обеспечивала потоки защищённой информации на всех трёх уровнях системы, позволяла бизнес-подразделениям и руководству оперативно получать полностью прозрачную картину всех операций в сети АЗС и необходимую отчётную информацию, и блокировала многие возможности злоупотреблений и искажения информации на АЗС сети.

Проблема неадекватности существующих бизнес-процессов внедряемому проекту в значительной мере проявилась и привлекла внимание руководства предприятий только в начале 2005 года, когда предприятия получили смарт-карты, и с января по февраль специалистами Системного интегратора была произведена активизация модулей системы «АйТи-Ойл», реализующих функцию безналичных расчётов с использованием смарт-карт.

Данная услуга, чрезвычайно востребованная на рынке на тот момент, и активно внедряемая конкурентами НК «Альянс» в регионах нахождения всех сбытовых предприятий, начала сразу же активно предлагаться клиентам. И очень быстро встало значительное количество проблем, связанных с отсутствием отлаженных бизнес-процессов, регламентов и документальной базы для функционирования системы безналичных расчётов с использованием смарт-карт. Выяснилось, что данный вид расчётов за нефтепродукты и товары во многом отличается от традиционных, используемых ранее видов расчётов. Система «АйТи-Ойл» предлагала достаточно универсальную, многовариантную схему расчёта по смарт-картам, но чтобы реализовать все эти возможности, необходима была существенная реорганизация бизнес-процессов сбытовых предприятий.

Наиболее активным участником проводимой реорганизации стало сбытовое предприятие ОАО «Хабаровскнефтепродукт». Это объяснялось несколькими причинами:

- сбытовое предприятие ОАО «Приморнефтепродукт» было изначально наиболее консервативным и тяжело воспринимающим изменения в процессе реализации данного проекта;

- также ОАО «Приморнефтепродукт» уже эксплуатировало на этот момент на протяжении порядка 6 лет свою отдельную систему безналичных расчётов с использованием пластиковых карт, и уже имело отлаженные бизнес-процессы (часть из которых, к сожалению, не подходило для использования при эксплуатации системы «АйТи-Ойл» вследствие гораздо более широкого спектра предлагаемых системой «АйТи-Ойл» вариантов работы с клиентом, и существенного различия вообще в схеме функционирования систем);

- сбытовое предприятие ОАО «Амурнефтепродукт» являлось на тот момент наименее активным и имело наименьший масштаб данного направления бизнеса из всех сбытовых предприятий.

Таким образом, приоритетной задачей проекта в 2005-2006 годах стал реинжиниринг бизнес-процессов, связанных с предоставлением клиентам ОАО «Хабаровскнефтепродукт» услуг расчётов за нефтепродукты, товары и услуги на АЗС при помощи пластиковых смарт-карт, с целью последующего переноса отлаженной схемы бизнес-процессов, как стандартной для всего холдинга, в остальные сбытовые предприятия.

3 Краткое функциональное описание внедряемой автоматизированной системы

Для более полного понимания изложенных далее вопросов и проблем построения бизнес-процессов, необходимо описать основные функции и особенности комплексной автоматизированной системы, внедрение которой происходило в рамках данного проекта.

Автоматизированная система управления технологическими процессами на автозаправочных комплексах (АСУ ТП АЗК) «АйТи-Ойл» является комплексной многоуровневой системой, объединяющей в себе целый ряд функций, необходимых для функционирования предприятий по розничной торговле нефтепродуктами. Автоматизированная система безналичных расчётов (АСБР) SmartCity является в данном случае подсистемой, интегрированной в общую систему «АйТи-Ойл», и выполняющей обособленную группу функций по реализации расчётов за нефтепродукты и товары с использованием пластиковых смарт-карт.

Будучи функционально самостоятельными в большем количестве процессов, системы SmartCity и «АйТи-Ойл» тесно взаимодействуют на уровне пользовательского интерфейса оператора-кассира, непосредственно производящего реализацию нефтепродуктов и товаров, а также на уровне формирования единой отчётности в Центральном офисе системы.

Таким образом, в данной главе мы рассматриваем функционал непосредственно АСБР SmartCity и тех модулей (в ряде случаев частично) АСУ ТП АЗК «АйТи-Ойл», которые непосредственно взаимодействуют с АСБР и реализуют функционал безналичных расчётов с использованием смарт-карт.

3.1 Назначение системы

Функциональное назначение Автоматизированной системы управления АЗС (далее Система) НК «Альянс»:

· Обеспечение реализации нефтепродуктов (далее НП) на АЗС (АЗК) по контактным пластиковым картам Системы (АСБР SmartCity), за наличный и безналичный расчёты, а так же обеспечение контроля приёма НП.

· Сбор и обработка данных по операциям в едином Процессинговом центре Системы.

· Генерация оперативной документации (сменных отчетов, отчётов по операциям в Процессинговом центре).

· Внешнее (удаленное) администрирование АЗК, установка цен, ведение справочников.

3.2 Цель создания системы

Система «АйТи-Ойл» – это специализированное комплексное решение для предприятия, работающего в области сбыта НП. В системе используются контактные пластиковые карты, позволяющие с высокой степенью безопасности, без использования специальных дорогостоящих выделенных линий связи, совершать операции по оплате товаров и услуг на всем автозаправочном комплексе.

Цели, которые должны быть достигнуты при реализации системы:

· Обеспечение широкого спектра новых услуг для потребителей (функция безналичного расчёта с использованием различных схем, гибкие схемы скидок, универсальные программы лояльности).

· Привлечение значительных дополнительных средств за счет организации собственной системы безналичных расчетов (предоплата за НП, товары и услуги по картам)