Дипломная работа: Стратегическое планирование

♦ Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны испол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры.

♦ Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколько так называемых универсальных методов управления (на­пример, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви­тию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не су­ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце­лесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой ры­нок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотвори­тельные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабаты­вают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуа­тивно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего суще­ствования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в дан­ной конкретной обстановке. Однако в государственных организа­циях, даже узко специализированных в своей деятельности, су­ществуют в высокой степени формализованные системы плани­рования.

Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным оставлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы име­ют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставле­ние результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией орга­низации на них. Сметное планирование и прогнозирование явля­ются в большей степени внутренними процессами, которые обес­печивают информацией стратегическое планирование.

Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического уп­равления, которые в той или иной мере детализируют последова­тельность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа явля­ются общими для всех моделей:

♦ стратегический анализ;

♦ стратегический выбор;

♦ реализация стратегии.

Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения из­менений, которые возникали в экономическом окружении орга­низации, и выявления их воздействия на организацию и ее дея­тельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов орга­низации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воз­действий на нынешнее и будущее положение организации и опреде­ление их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является опре­деление общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они ис­пользуются для представления показателей стратегического пла­нирования. Представленные в письменной форме показатели мо­гут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансо­вые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов страте­гического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и оп­ределение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратеги­ческого планирования владельцев (акционеров) и персонала. Ас­пекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последую­щих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратеги­ческих планов должно учитывать их желания.

Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес­ких альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра­тегическая альтернатива может представлять возможные направ­ления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи­более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи­большее возможное количество вариантов, так как существует тен­денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва­рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ­ке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены раз­личные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспе­чить достижение целей организации. Оптимальный вариант стра­тегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильны­ми и слабыми сторонами организации, возможностями и угроза­ми внешней среды.

Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из пред­ложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критери­ям и которым собирается следовать руководство. Он может представ­лять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариан­тов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и непра­вильной стратегиями, так как всегда будет существовать некото­рый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассо­циируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений ру­ководства и не всегда является рациональным, так как топ-менед­жеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.