а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;

г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:

а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – учатся, что-то делая;

в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;

г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.

Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:

- принятие необходимого темпа изменений;

- изменения проводить на основе творческой активности людей;

- озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;

- введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.

Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.

1.3. Качество консультационных услуг: научно – методический подход .

В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.

Направление оценки консультирования

Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные1 .

Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.

Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.

Система измерителей и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.

Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:

- создание объединенных команд консультантов из различных организаций

- открытая публикация результатов с освещением методов

- создание «фондов» методов

- привязка гонорара к результатам процесса и т. д.

Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

Глава 2. Характеристики состояния Российского консалтинга

2.1. Основные виды консультационных организаций, существующих на современном этапе.

Разнообразие услуг – причина разнообразия консультационных организаций. Основные из них, следующие:

1) Крупные многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными методами.