Контрольная работа: Новый подход к реструктурированию российских предприятий
Является средством достижения цели
Основная задача - снятие сопротивления изменениям
Движение инноваций сверху вниз
Мотивация конкретной целью
Реализуется в рамках существующей структуры
Нацелена главным образом на отобранную часть персонала
Сама по себе - ключевая цель организационных инноваций
Основная задача - сделать каждого инициатором и проводником изменений
Встречное и кругообразное движение инновационных потоков
Мотивация общим видением
Реализуется в и вне рамок структурных подразделений
1.5 Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны
Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы “best practice” (передача передового опыта) и “bench marking” (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.
Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенчмаркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления.
Особенности традиционного консультирования и бенчмаркинга как инструментов организационного реструктурирования представлены в табл.4.
1.6 Открытие видения - отправной момент реструктурирования
Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры “идеальной организации” должны формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.
Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. “Взгляд из будущего” дает возможность лучше определиться со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.
Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования (см. рисунок). Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.
1.7 Выращивание организационных изменений
Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.
Таблица 4
| Традиционное консультирование | Бенчмаркинг |
|
В основе рекомендаций лежат опыт и знания консультанта Внешний консультант выступает в роли “агента изменений” Инструментарий организационного реинжиниринга остается у консультанта Высокая степень риска из-за непредсказуемости результатов Относительно высокие затраты Краткосрочные акции Высокая зависимость от личности консультанта |
В основе проекта реструктурирования лежат идеи, перенятые из успешного опыта другого предприятия Руководство и персонал компании одновременно являются “агентами” и “объектами” изменений Инструментарий организационного реинжиниринга становится достоянием предприятия К-во Просмотров: 200
Бесплатно скачать Контрольная работа: Новый подход к реструктурированию российских предприятий
|