Относительно низкие затраты

Многовариантные возможности получения долгосрочного содействия

Низкая зависимость от личности консультанта

В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схемой реструктурирования стал “даунсайзинг” - набор мер, направленных на кардинальное “похудание” организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной “полостной хирургии” организационной структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.

Мы полагаем, что во многих случаях “организационная хирургия” может быть заменена трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов новшества, и предоставления им условий для развития внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений. Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.

Выращивание как альтернатива “организационной хирургии” рассмотрена в табл. 5.

Изложенные в статье принципы реализуются в методическом информационно-консультационном пакете “Стартер” , предназначенном для руководителей предприятий. Перечислим их еще раз.

1. Позитивный подход.

2. Превращение высшего руководства компании в “агентов изменений”.

3. Обеспечение причастности и полной вовлеченности всего ключевого состава организации в проектирование и осуществление организационных изменений.

4. Опора на целевые команды, групповую динамику и синергию.

5. Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны.

6. Открытие видения - отправной момент организационных преобразований.

7. Выращивание - в противовес внедрению организационных изменений.

Таблица 5

“Организационная хирургия”	Выращивание
Акция Резкое нарушение процессов рутинного функционирования предприятия Высокая вероятность трудноисправимых ошибок Шоковое воздействие на персонал Лимитированные возможности для маневра Высокая вероятность отторжения	Процесс Минимальное нарушение протекаемых процессов Минимизация ошибок Постепенная адаптация персонала к изменениям Большие возможности для маневра Минимальная вероятность отторжения

2.Практическая часть

Анализ предприятия ООО <ИНЭТЭРА>

2.1 История развития компании

История компании ИНЕТЭРА (ООО «ИНЕТЭРА») начинается в 2006 году. В течение полугода изучался рынок широкополосного доступа, кабельного телевидения и цифровой телефонии во всем Центральном Федеральном округе. И в середине 2006 года было принято решение о старте нового проекта по развитию сетей tripleplay в регионах Российской Федерации. Как юридическое лицо ИНЕТЭРА образовалась 3 мая 2006 год. За значительно короткий срок (декабрь 2006г.) Была построена и введена коммерческую эксплуатацию сеть в г.Белгород.