· конкретные специальные работы;

· простая техническая помощь.

Анализ должен позволить оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней.

Анализ структуры руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу на:

функциональные или технические должности (президент - генеральный директор, генеральные директора или даже высший уровень кадров);

общая администрация (административный совет);

наблюдение (наблюдательный совет).

Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а также выявить наличие более высокой или, наоборот, недостаточной квалификации работников.

Полученные данные необходимо также сравнить с прогнозными данными, определенными при составлении плана автоматизации и механизации: исследование может выявить освободившихся работников или незаинтересованных в работе. Анализ надо проводить не в целом, а по подразделениям (цехам) предприятия. Очевидно, что необходимо наиболее полное представление о профессиональном составе работников предприятия.

Число людей, занятых на различных рабочих местах предприятия, представляет порой интересную информацию, поскольку позволяет выявить перегрузку и соответственно отсутствие эффективности ряда рабочих мест. Эта информация не дублирует анализ стоимости рабочих мест, где уровень оплаты различных рабочих функций не принимается во внимание. Информация о распределении должностей-функций внутри персонала, точнее в его социально-профессиональном составе, также необходима для оценки способа управления.

Различия между "прямым" и "косвенным" (вспомогательным) персоналом происходят от концепции затрат по бухгалтерскому учету. Известно, что традиционно прямые издержки называют целевыми издержками без промежуточного подсчета по произведенной продукции, а косвенные издержки (расходы) — те, которые требуют промежуточного подсчета.

Эти замечания имеют прямую связь с концепцией организации предприятия, когда одно подразделение со своей организацией труда (производство продукции нескольких видов) переходит к другому типу организации производства, где создается только один вид продукции.

Очевидно, что число людей, непосредственно занятых в производственном процессе, значительно возрастает. Пределом роста будет весь персонал предприятия, становящийся прямым производителем.

Подобное изменение ни в коей мере не связано с качеством производителя, ни с изменением его положения в процессе производства (рабочий, служащий, кадры). Речь идет лишь об информации. Однако справедливо замечание, что изменения в организации производства могут привести к увеличению заинтересованности персонала в делах предприятия и в достигнутых результатах. С этой точки зрения информация о персонале (основном или вспомогательном рабочем) предприятия представляется полезной для исследователя в объяснении поведения работников предприятия.

2. Анализ профессионально-квалификационного состава и структуры работников компании «Манрос-М»

2.1 Характеристика предприятия по основным технико-экономическим показателям

Компания “Манрос-М” была создана в 1998 году на базе Омского молочного комбината “Солнечный”, который более 30 лет обеспечивал Омскую область молочной продукцией. В период кризиса перерабатывающей промышленности муниципальные власти организовали конкурс на приобретение контрольного пакета акций молкомбината. Компания “Манрос-М” предложила лучшие условия для выхода предприятия из кризиса и стала победителем. На данный момент “Манрос-М” - крупнейшее молочное предприятие в Омске и одно из ведущих в Сибири и на Дальнем Востоке.

На данный момент компания управляет четырьмя молокозаводами (бывший молкомбинат «Солнечный», заводы в Крутинке, Большеречье и Павлоградке). Большая часть ассортимента продукции имеет дипломы всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России», отмечена золотыми медалями и дипломами высшей степени на международной выставке «Экологически чистая и безопасная продукция» и многих других международных и региональных выставках-ярмарках. По уровню технического оснащения и объемам переработки молока «Манрос-М» является лидером в Сибири и на Дальнем Востоке, входит в десятку крупнейших предприятий России.

С середины октября 2007 года помимо трех собственных марок «На здоровье», «Вкусника» и «Молочная долина» компания начинает развивать четвертую — «Веселый молочник». Последняя не является принципиально новой для местных жителей (с марта этого года «Веселый молочник» не продавался в городе, а до этого времени его привозили небольшими партиями из Новосибирска, правда, из-за небольших объемов эту продукцию нельзя было назвать рыночной). Теперь под брендом «Веселый молочник» будет производиться весь традиционный ассортимент: пастеризованное молоко, сметана, творог, кефир, снежок.

ООО "Манрос-М" — крупнейшее молочное предприятие в Омске. Объем производства — 65 тыс. т. в год. В «Манрос-М» входит четыре завода с совокупной мощностью переработки молока 720 т. в сутки (основные технико-экономические показатели приведены в таблице 1). Предприятие выпускает молочные и кисломолочные продукты: сырки, йогурты, кефир, сливки, сметану и другие продукты под брэндами «На здоровье», «Молочная долина», «Вкусника». Основным владельцем компании до недавнего времени был ее гендиректор Александр Некипелов.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности предприятия

№ п/п	Показатели	2006г. (тыс.руб.)	2007г. (тыс.руб.)	Темп роста, %	Темп прироста %
1	Выручка от реализации товаров	1 300 000	1 600 000	123	23
2	Объём производства продукции (тыс. тонн/год)	65	71	109	9
3	Себестоимость реализованной продукции	910 000,0	998 000,0	109	9
4	Валовая прибыль	390 000,0	602 000,0	154	54
5	Среднесписочная численность работников (чел)	980	1000	102	2
6	Годовая выработка, тыс.руб./чел. (1/6)	1 326,53	1 600,0	121	21
7	Фонд оплаты труда	10 780	12 000	111	11
8	Средняя заработная плата одного работника, руб.	11	12	109	9
9	Балансовая прибыль	122 978,243	176 929,848	144	44
10	Чистая прибыль	92 233,683	132 697,386	144	44
11	Рентабельность продукции, %	35	37	106	6

Таким образом, анализируя данные за 2006 – 2007 года, можно увидеть следующие изменения: валовой доход вырос на 23%, себестоимость реализованной продукции увеличилась на 9%, сильно возросла валовая прибыль на – 54%. За счет увеличения среднесписочной численности работников на 2% и за счёт роста выручки увеличилась выработка на 21%. Что повлекло за собой небольшой рост фонда оплаты труда на 11% и ср. заработной платы на 9%. Рост балансовой прибыли на 44% произошёл в основном за счёт увеличения: прибыли от продаж, прочих операционных доходов на -61% и внереализационных доходов на 15%; за счёт относительно малого роста: процентов к уплате на – 4%, прочих операционных расходов на -21%, внереализационных расходов на -29%. В результате чистая прибыль в 2007 году выросла на 44%, а рентабельность продукции на 6%.

Сегодня в компании работает около 1000 человек.

Оплата труда представляет собой повременно-премиальную систему – оклад + надбавки + доплаты.

Надбавки выплачиваются за профмастерство ( 70-100%), за вредность.

Доплаты начисляются за работу в праздничные дни, за работу в ночное время, за ненормируемый рабочий день, за экспедирование, за бригадирство, за расширенный объем работ.

Стимулирование действует только по коммерческому персоналу, методика расчета по системе показателей на основе:

1. Показателей выполнения плана: