Курсовая работа: Кадрове планування завдання методи і технології

Каскадний підхід при правильному використанні включає і менеджерів середньої ланки, і відділ кадрів у повний процес планування. На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на встановку цілі в плані забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів.

п. 2.2. Визначення майбутніх потреб.

Після того, як організаційні, девізіонні та відомчі цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут як би закладене питання: що необхідно організації з погляду його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми й організаційна структура організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби по окремих посадах і спеціальностям. Щоб не визначати потреби конкретно по кожній вузькій спеціалізації, активно використовується угруповання по різних параметрах.

Тут головне не розглядати кваліфікації і здатності представлених службовців, а визначати кваліфікації і здібності, що вимагаються для досягнення поставленої мети.

У ході використання першого з вищезгаданих методів (фотографії робочого часу) визначаються і реєструються в часі задачі і дії, виконувані працівником. За результатами такого дослідження можуть бути досить точно визначений ступінь доцільності і ранг значимості окремих трудових дій.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками чи їхніми безпосередніми керівниками. Можливо також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист чи дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думку безпосереднього виконавця роботи, але з іншої сторони на оцінку змісту роботи може вплинути суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його представлень про трудовий процес.[6]

Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги і здібності в типи і кількість службовців.

п.2. 3. Облік наявних кадрів при визначенні числа необхідної робочої сили.

Тут повинна бути дана відповідь на питання: що є й у чому невідповідність з тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає вигляд постійного відстеження, а не періодичних заходів (відповідь на питання “Що є?” завжди готова).

На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:

- оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їхня кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);

- оцінка зовнішніх джерел (до них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні);

- оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всілякого розвитку і максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливе значення ресурсний блок здобуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри складають найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працюючий у режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У даному блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхня придатність до творчої роботи. Часто міняється й одиниця оцінки, нею стає група працівників.

Наступний крок – оцінка відповідності вимог і ресурсів (у даний час і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно коректує кількісну і якісну потребу в кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.

п.2. 4. Методи прогнозування кадрових потреб.

Прогнозування потреб у персоналі організації може бути виконане при використанні ряду методів (по окремості й у комплексі). Зрозуміло, що незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, такої собі “істини в останній інстанції”.

Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на , скажімо так, судженнях, або на використанні математики. Судження включають оцінки керуючих і методику Дельфи.

При використанні методу оцінок керуючі представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхньою управлінською ланкою і передаватися "униз", чи ж керівниками більш низького рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих двох варіантів.

При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим і це дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується доти, поки не з'являється згода.

Методи, які засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи і методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію – найбільш простий і часто уживаний метод, що складається в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу складається в його приступності. Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.

Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

Окремо виділимо методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому варто розрізняти :

- загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),

- додаткову потребу, кількість працівників, які необхідні в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлені поточними нестатками підприємства (нетто-потреба в кадрах).

п. 2.5. Розробка конкретних планів.