Курсовая работа: Наем и отбор персонала

д) какова эффективность найма персонала?

Наем персонала будет зависеть не только от специфики, особенностей рынков труда и факторов, влияющих на него, но и от таких факторов, как:

а) мониторинга рынка труда;

б) качества вакансии;

в) количества вакансий;

г) наличия работников определенной квалификации на рынке труда;

д) источников найма персонала;

е) путей покрытия потребности вперсонале;

ж) жесткости критериев отбора;

з) срочности закрытия вакансии;

и) ошибок, допущенных работодателем;

к)организации процесса подбора персонала;

л)организации процесса отбора персонала.

Мониторинг рынка труда может быть осуществлен двумя путями:

- собственной службой управления организации;

- с помощью специализированных организаций, занимающихся
этим профессионально. В данном случае необходимо учитывать значительно большие затраты на оплату работы специализированных
организаций, чем затраты на работу собственной службы управления
персоналом.

Качество вакансий влияет на выбор путей и источников привле­чения персонала в организацию (вряд, ли организация будет искать персонал с низкой квалификацией через кадровое агентство).

Количество вакансий влияет на вид пополнения кадрового состава организации (например, необходимо найти одного или 20 работников определенной квалификации).

Существуютдва источникаформи­рованияперсоналаорганизации:внутриорганизационныйрыноктру­да(т.е.работникисамойорганизации)и внешнийрыноктруда (т.е.работники,находящиесязапределамиорганизации и неимею­щиеснейсвязей).

Для закрытиявакансийпутемиспользованиявозможностейвнутриорганизационногорынкатруданеобходимоорганизоватьпро­цедурупоискасиспользованиеморганизационныхсредствинформи­рования:информационной

локальнойкомпьютернойсети,рекламного стенда,внутриорганизационнойгазеты,гдеуказываютсявакансия, требованиякней,отделиструктурноеподразделение,вкотороедол­женобратитьсякандидат.

Преимуществоподбораперсоналаспомощьюсвоихсотрудников заключается внизкихиздержкахнапоискипривлечениеперсонала,ввысокойсте­пенисовместимостиперсонала.Егонедостатки:работники,рекомен­дующиесвоихзнакомых,неявляютсяспециалистамивобластиотбо­раперсонала,невсегда, четкознаюттребованиярабочегоместа,условия работы ит.д.,чтоможетпривестиктому,чтопро­фессиональныенавыкирекомендуемогоработниканебудутсоответство­ватьтребованиямработы.Использованиеисключительноэтогометода можетпривестикразвитиюсемейственностиикумовства—явлений, неспособствующихпрогрессуорганизации.Какправило,уволитьзна­комыхизорганизациивсегдатруднеесморальнойточкизрения,чем незнакомыхранееработников.

Внешнийрыноктрудаимеетразличныеисточникипривлечения персонала,ккоторымможноотнестиследующие.

Самопроявившиеся (случайные) кандидаты. Практи­чески любая организация получает письма, факсы, телефонные звон­ки от людей, временно не занятых или желающих найти более инте­ресную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них скорее всего есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устра­ивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

Клиентыипоставщики.Этот источник привлечения персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партне­рами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата.

Прежниеработники,ушедшиеизорганизации.На таких работ­никовследует обратить особое внимание. В первую очередь необ­ходимоуточнить причину увольнения и причину возвращения быв­шегоработника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в данной организации(например, воспитывал малолетнего ребенка или рабо­ тал у конкурента), и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему. Сточки зрения организации затрат на исполь­зование этого источника практически нет.

Учебныезаведенияразличныхступенейиуровнейподготовки(об­щеобразовательные школы, колледжи, инсти­туты, академии, университеты). Такой источник привлечения персо­нала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения такого сотрудника как руководящего персонала ограничено по той причине, что у подобного кандидата, как правило, отсутствует опыт работы.

Государственныеорганызанятости.Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости насе­ления, формируя для этого специальные органы. В Российской Фе­дерации создана Федеральная государственная служба занятости на­селения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содей­ствию занятости населения.

Интернет.Всемирная сеть является важным источником привле­чения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персона­ла с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации овакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных геогра­фических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставить вне поля своего зрения многих интерес­ных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограни­ченными возможностями оценки потенциала кандидата при использо­вании исключительно электронной коммуникации.