Курсовая работа: Наем и отбор персонала

В современных рыночных усло­виях наиболее важным инс­трументом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персона­ла в соответствии с текущими и перс­пективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование ком­пании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профес­сиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современ­ного бизнеса.

Изучение и применение зарубежно­го опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать поло­жительное воздействие на процессы управления профессиональной компе­тентностью сотрудников современных российских компаний.

Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала.В основе системы управления раз­витием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обуче­ния персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации» [6,с.114]. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служатшироко известные во всем мире японс­кие «кружки качества». В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производствен­ного опыта одними сотрудниками предприятия другим, развитие спо­собностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовер­шенствования, повышение морального духа персонала компании, улучшение морально-психологического климата на рабочих местах.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом интересам работников и менеджеров придается особое значение, так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной про­фессиональной подготовки и непрерыв­ного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует та­кая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепля­ются 15—20 «лент позора» — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотруд­ников на достижение высоких результа­тов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют по­лученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей професси­ональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний, при которой изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных ме­роприятий по выводу фирмы из кризис­ной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высо­коквалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В системе профессиональной под­готовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

Таблица 2.1

Метод PDCA

Р—Plan (планирование)	состав­ление четкого плана действий на оп­ределенный стратегически значимый для компании период времени с од­новременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата
D—Do (исполнение)	исполнение мероприятий, намеченных ранее в оп­ределенный стратегически значимый для компании период времени
С—С nek (проверка)	сверка вы­полненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»)
??Act (результат)	сверка полу­чившегося результата с запланирован­ным и анализ выявленных отклонений и их причин.

Основной принцип PDCA заключает­ся в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения произ­водственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм.На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотруд­ников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группо­вого интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, компания «IBM» потратила на обучение персона­ла в 2008г. один миллиард долларов, a «Ford» —500 миллионов долларов. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвес­тиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в ком­пании как одного из основных опреде­ляющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Многие крупные американские компании организовыва­ют свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный универси­тет GlobalLearning создан в компании «IBM». Он насчитывает 3400 преподава­телей из 55 стран мира, которые прово­дят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что ка­сается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30—40тыс. че­ловеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготов­ки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероп­риятий (семинаров, конференций) [8, с.75].

В основе организации профессио­нальной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

а) непрерывность профессиональ­ной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпа­ми развития, модернизации техники и технологии;

б) практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

в) использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компа­нии «Хьюлетт — Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований — «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обнов­ляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирова­ния и производства, в которой работает компания, моральное устаревание про­дукции очень быстротечно [12, с.20].

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских и японских компаний очень действенны и эффек­тивны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России. В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персо­нала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, де­ятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуни­кации и др.

Российские промышленные компа­нии достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотруд­ников на рабочем месте, в частности, наставничество, ротацию. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различ­ные участки работы фирмы.

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративном Учебном центре ОАО «АВТОВАЗ» очень похожа на эффек­тивный американский опыт управле­ния профессиональной компетенцией персонала. Например, для АВТО­ВАЗа было бы очень полезно для опти­мизации деятельности собственного Учебного центра более подробное изучение работы зарубежных корпо­ративных университетов (в частности. Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald's (США) идр.) [8, с.76]. Про­блема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того, чтобы стать AlmaMater компа­нии, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные универси­теты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Корпоративные университеты должны создать единую идеологическую базу на основе стратегии компании. Именно такой подход обеспечит эффективную подготовку персонала и успешное функционирование компании на рынке.

3. Управление поведением персонала и оценка его работы

Способы, с помощью которыхруководители компаний общаются со своими сотрудниками, оказывают существенное влияние на успех деятельности компаний.Организационная культура и климат в организации существенно зависят от руководителей организации и тесно связаны с увеличением прибыли, уменьшением текучести кадров и ростом удовлетворенности сотрудников. Поэтому управление персоналом и способы взаимодействия сотрудников между собой играют большую роль в дальнейшем успехе и процветании организации.

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечиваю­щих максимальное использование их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

В системе управления персоналом выделяются понятия «субъ­ект» и «объект».

Под субъектом (управляющим элементом) понимается носитель функции управления персоналом, т.е. совокупность органов и ра­ботников, реализующих функции управления персоналом. Субъект управления персоналом — это тот, от кого зависит качество приня­тия управленческих решений, следовательно, последующий ре­зультат деятельности работника, подразделения и всего предпри­ятия в целом. Субъект управления персоналом: