Курсовая работа: Планирование человеческих ресурсов как функция службы управления персоналом

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

· общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

· дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по формуле (1).

(1)

где БПП — брутто-потребность в персонале,

m_i — количество рабочих процессов в плановом периоде,

t_i — среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,

ТРВ — тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда с учетом сверхурочных),

КНВ — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если эта величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям.

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

На этой стадии происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования заключается в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

· оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

· оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

· оценка потенциала указанных источников.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор определенного количества необходимых типов персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения для организации, чтобы уменьшить трудовые издержки, может использоваться естественное изнашивание. Однако в этом случае эффективность деятельности организации существенно снижается. Сокращение количества «лишнего» персонала может проводиться двумя путями:

· уменьшением общего числа служащих (увольнение). Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

а) сокращения производства;

б) увольнение по истечении срока трудового договора;

в) побуждения к раннему уходу в отставку;

г) побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность увольнению по истечении срока трудового договора, предполагает, что служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и добровольного ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

· созданием других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

а) реклассификацию (реклассификация включает понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух методов; обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты);

б) пересылку (пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации);