Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и нематериальные. Известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение. Это и есть материальная мо­тивация.

К традиционно материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли ком­пании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес.

Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллек­тиве, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Такая мотивация называется нематериальной.

К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодар­ности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Впро­чем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во мне­нии, что в ко­нечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое использование на предприятии материальных и нематериальных сти­мулов мо­жет творить чудеса.¹

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и по­требно­стей человека и правильного использования стимулов к труду.

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сокра­тить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.

Умственные способности личности могут быть определены как способ­ность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функ­ций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способ­ность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умст­венных спо­собностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно по­требовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня ин­теллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают ком­би­нацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влия­ния на лю­дей.

2.3. Профессиональная ориентация работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адап­та­ция в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это обще­ственная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в ор­ганизацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды. Если, например, последний босс но­вого работника был человеком вла­стным и предпочитал об­щаться только путем переписки, работник будет счи­тать, что ему лучше по­слать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочи­тает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и не­официальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обуче­ние специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффек­тивной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по долж­ности представляют собой дополнительные методы адаптации работ­ников в кол­лективе организации. Некоторые орга­низации разработали офици­альные про­граммы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организа­циях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служа­щих, чтобы все они, независимо от своего положения или должно­сти, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные пра­вила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производи­тельно­сти считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к ра­боте и цен­ности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адап­тации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбы­точности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руково­дствоваться опы­том, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным за­ключениям о своей работе. Руководитель должен также пом­нить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может ока­заться для них просто шоком.

2.4. Подготовка руководящих кадров.

Особое значение имеет объективность в определении результатов дея­тельности руководителей и специалистов по выполнению возложенных на них обязанностей и установление, с учетом квалификации, политических, деловых и личностных качеств работников, их соответствия занимаемым должностям, выяв­ление на этой основе перспективных, энергичных, творчески мыслящих и инициа­тивных работников для включения в резерв на выдвижение, а также вы­работки предложений труда как отдельных исполнителей, так и коллективов предприятия в целом.

Главной задачей подготовки управленцев следует, очевидно, считать «соз­дание» нового, демократического управленца, способного быть лидером, знаю­щего менеджмент, умеющего создавать команду. Такая задача требует но­вых под­ходов к обучению управленцев и повышению их квалификации.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых слу­жа­щим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или произ­водственных заданий в будущем. На практике систематические про­граммы подго­товки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руко­водителей к про­движению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе ана­лиза со­держания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организа­ции выяснить, кто из руко­водителей об­ла­дает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должно­стей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руко­во­дство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к воз­можному продвижению по службе или переводу на дру­гие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы ру­ководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реали­зации целей организации. Другим соображением, неотделимым от преды­дущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие ор­ганизации не предоставляют достаточных возможностей для удовле­творения та­ких потребностей путем повышения ответственности и продвиже­ния по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем органи­заций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных дело­вых си­туаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Пе­ремещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сто­ронами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коорди­нации, неформаль­ную органи­зацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жиз­ненно необходимы и для успешной работы на более высоких должно­стях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерар­хии.¹

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в про­цессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с ко­торыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответст­венную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предпо­ложи­тельно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уров­нем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим про­дви­жением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала стави­лись более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие ка­чества.

Внедрение системы аттестации персонала в организации.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура система­тической формализо­ванной оценки соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной долж­ности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязатель­ной периодической аттестации. Существуют специальные требования к атте­стации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттеста­ции выно­сится решение о соответствии или несоответствии занимаемой долж­ности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер атте­стационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работ­ники, под­вергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику совре­менных российских компаний. Несмотря на это, многие круп­ные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте­стации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри­ятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во­обще лю­бой социальный объект.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргу­менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оцени­вает своих сотрудников. Зачем нам про­водить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не бе­рись. ¹

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой сис­темы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотруд­ника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Боль­шинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наибо­лее эффек­тивных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

• определить внутри организации стандарты деятельности и крите­рии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

• провести диагностику персонала;