Реферат: Формирование кадрового потенциала организации

3) перечень функциональных операций с указанием времени, отводимого на их осуществление;

4) условия организации данного рабочего места;

5) квалификационные и личностные требования, предъявляе­мые к специалисту.

На практике для анализа рабочего места, как правило, применяют следующие методы:

1) изучение документации (должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.);

2)интервью с линейными менеджерами, со специалистами, занимающими аналогичные должности, и другими сотрудниками;

3) наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному эта­пу является перечень квалификационных, орга­низационных и психологических требований к данному специалисту.

1.2.Анализ источников привлечения специалистов

Существует множество источников привлече­ния персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведе­ния их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:

1. Стратегические и оперативные цели органи­зации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стра­тегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оцен­ку производят исходя из критериев затратной ча­сти варианта, сроков подбора и т. д. Данный ана­лиз представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при под­боре персонала, подлежат учету. Кроме того, не­которые из этих видов (например, время специа­листа компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных ва­риантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь мож­но руководствоваться тем или иным из следую­щих двух правил.

При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно ис­пользовать правило минимизации издержек, вы­бирая вариант, позволяющий обойтись мини­мальными затратами при одинаковом уровне эф­фекта.

При проведении этого анализа очень важно, как именно организация определяет эффект, кото­рый требуется получить в ходе подбора персона­ла; большое значение имеют также эталонные критерии его оценки.

4. Планирование источников привлечения персо­нала. Каждый из источников привлечения персо­нала имеет свои особенности действия — как во временном аспекте, так и в организационном. По­этому важно спланировать их использование. По каждому источнику составляют перечень кон­кретных действий, увязывая их со сроками вы­полнения, чтобы привлечь необходимое количе­ство кандидатов заданного уровня качества.

1.2. Кто занимается набором и его источники

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении №4 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Существуют источники рабочей силы, которые, в известной степени, гарантируют ее качество. Принято выделять Внутренние и внешние источники. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала во вне организации. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами, конечно, лучше "варягов" знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации.

Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.

3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов.

4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о вашей деятельности, а во-вторых, у них есть "внушенное" чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.

5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе. Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих вас людей и довести до их сведения вашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.

6. Образовательные учреждения. Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут вам решить ваши проблемы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то свяжитесь с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.

7. Ваши клиенты и поставщики. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.

8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.