Реферат: Использование консалтинга в стратегическом управлении организации

На старте реформ регулирование предпринимательской деятельностью ограничивалось одним законом "О кооперации". Сейчас этому посвящены уже десятки новых законов. Изменилось и усложнилось налоговое законодательство. И беда не только в том, что законов, регулирующих предпринимательскую деятельность, стало много, а и в том, что они очень часто противоречат один другому. Нечеткие формулировки, которыми они грешат, дают возможность разноречивого толкования. Это делает особенно актуальным доступность для каждого предпринимателя консалтинговых услуг.

И чем дальше, тем больше предприниматели нуждаются в таких услугах. К тому же законодатель не дает "расслабиться" - только по бухучету выходит такое количество документов, в котором даже специалисту сложно разобраться [2]. Тем более что деятельность хозяйствующих субъектов во всех своих проявлениях регулируется различными отраслями права - гражданского, налогового, административного, таможенного, земельного. Предприниматель постоянно сталкивается с ситуациями, когда требуются самые разные консультации. Если, допустим, встает вопрос о том, правильно ли начислены налоги, нужно знать бухучет как таковой. Только уяснив, каким образом проведена хозяйственная операция, можно понять, правильно ли начислен налог. А если речь идет о недвижимости, базовым становится вопрос оценочной деятельности. Предпринимателю нужен пакет услуг в комплексе. К примеру, его не интересует договор как просто договор, а бухгалтерская проводка как проводка. Его в конечном итоге интересуют деньги. И все, что связано с этими деньгами, базируется на фундаменте законодательных актов. А проблема как раз в том, чтобы оказывать комплексные услуги. Причем, начинающим предпринимателям нужны иные услуги, чем крепко стоящим на ногах. Начинающие обращаются к услугам достаточно простым, а уже состоявшийся предприниматель готов платить больше за эксклюзивную информацию, правда, у него более высокие требования к качеству консалтинга.

В большинстве случаев заказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходе финансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведения изысканий. То есть, в большинстве случаев, заказчику требуется бизнес-план проекта. Все прочие работы: маркетинговые исследования, разработка концепции и прочее, – составные части для формирования финансово-экономической модели бизнес-плана реализации проекта.

Однако, в настоящее время, когда мы находимся в ситуации общемирового экономического кризиса, усилия компаний направлены на выживание и минимальное развитие. Это то, что называют антикризисным управлением, которое кардинально отличается от управления в условиях стабильности или роста рынков. Основная трудность для компаний заключается в том, что в очень сжатые сроки, нужно очень оперативно принимать оптимальные решения. Справиться с этой задачей без посторонней помощи руководителю, погруженному в оперативное управление, зачастую может быть достаточно проблематично. В такой ситуации нужно использовать потенциал, опыт и профессионализм консалтинговой компании для быстрого повышения внутренней эффективности бизнеса [4].

По сути, экономический кризис - очень мощный мотив, который заставляет компании обратить внимание на самих себя и начать действовать. В условиях кризиса просто необходимо провести мероприятия по повышению внутренней эффективности, по оптимизации деятельности - все то, до чего в "мирное" время руки не доходили. Когда рынки развивались и бурно росли, иногда оставалась незамеченной низкая эффективность, например, отсутствие рентабельности некоторых направлений бизнеса, продуктовых линий или региональных офисов. С точки зрения рыночных тенденций было позволительно уделять больше внимания внешнему росту, чем внутренней эффективности. А в условиях кризиса без концентрации внимания на внутренних проблемах предприятия просто не выжить.

Проблемы и задачи, существующие в разных компаниях, во многом схожи. Это управление затратами. Это более качественное управление денежными потоками на предприятии - не просто движение денежных средств по счетам, а управление всеми элементами системы Total Cash Management. Это, однозначно, более тщательный подход к анализу клиентов, выбор сегментов, где у предприятия есть наибольшие конкурентные преимущества и усиление своих позиций именно в работе с этими клиентами. Это пересмотр ассортиментной политики, опять же с целью повышения эффективности в управлении товарными запасами. Это однозначно переход в работе коммерческой службы от "ответов на запросы" на работу по активным продажам, ведь продажи самый главный фактор, влияющий на денежный поток. При этом речь идет не о маниакальном давлении на клиентов, а о необходимости качественного изменения работы отдела продаж [7].

Это основные, но далеко не все случаи, когда стоит обращаться к консалтинговым компаниям, и они, используя свой опыт, позволят в сжатые сроки решить задачи в этих областях. При этом важно понимать, что все подразделения бизнеса тесно взаимосвязаны. Корни различных проблем могут находиться на стыке взаимодействия нескольких подразделений. Поэтому с точки зрения бизнеса, лучше приглашать не узконаправленных консультантов (например, только в области финансов), а консультантов или консалтинговые компании, которые охватывают всю систему управления предприятием - финансы, продажи, маркетинг, общее управление и др.

Консалтинговый проект всегда начинается со знакомства и с первой встречи (или нескольких встреч). На этом этапе изучается информация о потенциальном клиенте, консультант составляет первое впечатление о том, как работает, чем живет клиент. Эта первая встреча всегда необходима для знакомства, для нахождения общего языка в понимании тех проблем, которые существуют у заказчика. Самое главное на начальном этапе - определиться с терминологией и определить существующую у компании-заказчика потребность. Это необходимо для того, чтобы не угадывать мысли друг друга, не спорить, а постараться перейти на общий язык, совместными усилиями обсуждать и решать существующие проблемы.

Здесь внешний консультант помогает определить подходы организации к изменениям, т.е. выявить и конкретизировать типы намечаемых изменений (адаптация, реконструкция, эволюция, революция). Подходы к изменениям могут быть "сверху - вниз" или "снизу-вверх", или планируемые против возникающих изменений. Традиционный менеджмент, который еще не приучен к "точной настройке" процесса изменений, просто склоняется к использованию административного ресурса, т.е. власти в процессе изменений. Но более пристальный взгляд на особенности изменений (их масштаб) позволяет с самого начала выбрать правильные подходы, что, в конечном счете, определяет успех проектов крупных изменений. Итак, первый фактор вклада консультанта – точная настройка подходов организации к изменениям. Причем, роль консультанта в этом случае – передача знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.

Дальнейшие шаги зависят от размеров предприятия и от масштабов проблем. Если на этом этапе видна четкая проблема с выясненными причинами, тогда можно сразу приступать к формированию программы изменений. Но в 90% случаев для того, чтобы четко сформулировать задачу, определить подробные шаги разработки и внедрения, определиться со сроками и с исполнителями необходим тщательный этап диагностики. На этом этапе торопиться нельзя, и это заказчику важно понять. Надо потратить необходимое время - как правило, от 1-й недели до 1,5 месяцев - на исследование, изучение причин, которые привели к возникновению той или иной проблемы. Очень часто оказывается, что та проблема, с которой обращается клиент, является на самом деле следствием причины, которая лежит глубже [6]. Например, описание бизнес процессов в области логистики, финансов или взаимодействия между подразделениями, не всегда является первоочередным, потому что первоначально необходимо решить более важные вопросы, связанные со стратегией, с направлением развития компании на ближайшую перспективу, с приоритетными продуктовыми направлениями, с развитием или закрытием некоторых территориальных подразделений.

Этап диагностики просто необходим в подавляющем большинстве случаев, чтобы корректно определить причины проблем и предоставить какие-либо рекомендации.

После того как закончен первый этап, проведена диагностика ситуации в компании, есть возможность переходить к дальнейшим действиям. Результатом диагностики является, во-первых, отчет и презентация этого отчета руководству компании. В ходе презентации могут быть предоставлены выводы и рекомендации, указаны "узкие места" в системе управления компании в целом, предложена приблизительная программа действий, которые необходимо предпринять. Также могут быть предоставлены некоторые рекомендации в самых узких и самых важных моментах.

Второе - это составление перечня работ на основной проект. Не секрет, что в процессе своего жизненного цикла, организация движется по траектории стационарного развития, может уходить в развитие, может попасть в "зону кризисного развития". Отсюда возникают проекты изменений, включая проекты решения проблем, проекты трансформации бизнеса, проекты корректирующих воздействий, проекты гармонизации деятельности. В итоге, компании должны реагировать на два типа вызовов: технологические вызовы (1); вызовы адаптации (2). И если с технологическими вызовами активно и успешно работают менеджеры операционного ядра, то вызовы адаптации должны обрабатывать уже менеджеры из отделов перспективного развития. Здесь уже требуется и знание законов перемен, и знакомство с широким набором инструментов диагностики текущего состояния организации.

Технологические вызовы хорошо отражаются в программах перспективного развития и чаще всего трактуются, как запланированные изменения. Но, если внешняя среда очень сильно изменяется, тогда подход "планируемые изменения" может и не работать? В этом случае теория управления изменениями выделяет такой аспект работы менеджеров и внешнего консультанта, как "ориентация организации к изменениям". Общий менеджмент редко ставит вопрос, а каким образом организация может быть вообще ориентирована к изменениям? Роль консультанта – отвечать на вопросы такого типа.

Определив наши подходы к изменениям, мы затем должны оценить и потребность организации в изменениях. Она может возникать внутри организации (взгляд "вовнутрь") или инициироваться изменениями во внешней среде (взгляд во "внешнюю среду"). К большинству крупных организаций (например, машиностроительные предприятия) до сих пор можно применить метафору "организация-машина". Менеджеры таких организаций (замкнутые системы - "взгляд вовнутрь") хорошо формулируют "технологические вызовы" или "вызовы-проблемы бизнеса", но, не имея надлежащих инструментов диагностики проблем, плохо формулируют цели проектов организационного развития.

В то же время, успех всей программы изменений в значительной степени определяется качеством исходного анализа текущего состояния организации. Критично, что потребность в изменениях возникает именно на основе результатов этого анализа, поэтому внешнего консультанта привлекают для проведения диагностики организации с применением широкого набора инструментов (гораздо более широкого, чем есть у организации).

Диагностику часто пропускают, но, в таком случае, ориентация организации к изменениям выглядит, больше как административный процесс, а не процесс управления изменениями. Консалтинг способен выполнить "более точную настройку", но уже в зоне определения потребностей организации в изменениях.

Итак, второй фактор вклада – более надежная ориентация организации к изменениям за счет:

· Диагностики текущего состояния (широкий набор инструментов)

· Анализа участников процесса изменений

· Анализ сил влияния (за и против изменений)

· Анализ миссии, целей стратегий бизнеса

· Анализ внешнего окружения

· Анализ критических факторов успеха в системе деятельности организации

Причем, и в этом случае также решается задача передачи знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.

Консультант помогает менеджерам принять решение о том, как изменения будут организованы. При встречах с менеджерами часто можно услышать, что у нас есть программа, есть план мероприятий, но, на самом деле это всего лишь верхушка айсберга. В подводной части айсберга (основная масса) сосредоточено масса препятствий к успешному воплощению изменений. Консультанты, с помощью набора инструментов (и непосредственным участием команды менеджеров) рассматривают следующие аспекты [15]:

· Дизайн проекта изменений (инструмент "калейдоскоп изменений")

· Определяют архитектуру изменений (инструмент модель 7S – Мак-Кинси)

· Инструменты управления проектами