Реферат: Использование консалтинга в стратегическом управлении организации

Под архитектурой изменений мы подразумеваем тип вмешательства и место в организации, где мы его осуществляем - стратегии, персонал, опыт, способности, стиль управления, ценности, система, структура.

Особый акцент консультант делает на том, что проекты организационного развития должны планироваться и управляться, как проекты. Необходимость применения инструментов проектного менеджмента определяется на основе оценки комплексности и сложности систем, процессов, организационных структур и ролей.

Как правило, проектные методологии будут покрывать следующие области [14]:

· понимание мотивов для изменения организации (потребности в проекте)

· управление проектом изменений

· формирование организации проекта изменений

· управление выгодами и воплощение изменений

· экономическое обоснование проекта изменений

· идентификация и управление участниками проекта изменений

· коммуникации с участниками в процессе управления изменениями

· управление рисками проекта изменений

· управление проблемами проекта изменений

· планирование проекта и организация контроля продвижения задач

· временная и организационная координация участников проекта

· управление отчетами по программе изменений

· управление портфелем проектов организационного развития

А степень применения инструментов управления изменениями определяется типом изменений, суммой влияния изменений на людей в их ежедневной деятельности, а также организационными атрибутами, подобными культуре организации, истории прошлых изменений.

Очень важно также помочь определить роли участников в процессе изменений, а это могут быть [9]:

· команда проекта изменений

· окружение команды проекта изменений с уровня управления, которые задействованы в изменениях на 100%

· участники команды изменений, которые находятся в функциональных подразделениях

· внешние консультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации

· сотрудники, которые имеют поручение, чтобы управлять изменением в пределах своей компетенции

· группы менеджеров, которые выполняют коллективную роль, чтобы управлять процессом изменений и т.д.

· группы штата, у которого была представительная роль, чтобы играть в пределах изменения

· эксперты из функциональных подразделений

Итак, третий фактор вклада – создание контрольного листа для проекта изменений, в котором представлены:

· путь изменений

· точка старта для изменений