Реферат: Математические модели и методы обоснования управленческих решений и сферы их применения в практике управления

· Прийняття рішення владою без колективного обговорення;

Переваги: більше застосовується для вирішення питань адміністративного характеру; корисний для простих рутинних питань, вирішення яких потребує мало часу і тоді коли виконавцям не вистачає досвіду та інформації для прийняття для прийняття рішення іншим шляхом.

Недоліки: одна особа не завжди є гарним джерелом для прийняття рішення; не використовуються ресурси інших виконавців.

· Рішення, що приймається експертом.

Переваги: корисний тоді, коли рішення, що приймається експертом має значно більшу цінність, ніж рішення всього колективу;

Недоліки: важко дізнатися, хто є експертом; втрачаються переваги групової активності.

· Прийняття рішення усередненням індивідуальних думок. Переваги: корисний, коли важко зібрати весь колектив для

обговорення, бо питання є терміновим;

Недоліки: неполагодженість думок, відсутня можливсть обмінюватись думками.

· Прийняття рішення владою після групового обговорення.

Переваги: використовуються всі колективні ресурси на відміну від попередніх методів;

Недоліки: не дає гарантії впровадження групового рішення, членам групи невідомо, якого рішення чекає керівник;

· Прийняття рішення меншістю.

Переваги: може використовуватися, коли неможливо зустрітися для прийняття групового рішення;

Недоліки: не дає виходу для реалізації можливостей більшості членів групи.

· Прийняття рішення більшістю голосів.

Переваги: може використовуватись, коли не вистачає часу для узгодженості голосів;

Недоліки: майже завжди залишається незадоволена меншість колективу, що в майбутньому загрожує груповій ефективності.

· Прийняття рішення узгодженням голосів.

Переваги: продукує новаторське творче рішення, використовує ресурси всього колективу, корисне при прийнятті серйозних, важливих та складних рішень.

Недоліки: потребує багато часу, психологічної напруги та високої кваліфікації виконавців.

[10, пер. з англ. Н.Д.]

Коли я зазначав про універсальність такої класифікації, я мав на увазі, що незалежно від вибору будь-якого з вищеназваних методів, ОПР може застосовувати методи класифікації нижчого ступеню (математичні, статистичні, аналітичні, теоретико-ігрові тощо) в залежності від характеру питання, яке вирішується.

Деякі науковці вважають, що не слід плутати саме методи прийняття управлінських рішень з методами їх обгрунтування. Якщо дотримуватись такої точки зору, то можна сказати, що вищеперелічені методи відносяться до методів прийняття рішень (інколи їх ще називають стилями прийняття рішень), а методи обгрунтування управлінських рішень використовують якісь формалізовані моделі і мають іншу класифікацію. Посилаючись на лекцію №4 Соболя С.М. нижче приведена схема такої класифікації (Див. Рис.2). Згідно з даною схемою методи обгрунтування управлінських рішень підрозділяються на дві основні групи: кількісні та якісні методи. До якісних методів відносяться лише експертні методи, а решта методів (класифікація за ступенем визначеності) відноситься до кількісних. Якщо заторкнути тему даної роботи, то виникає питання, які з цих методів прийнято вважати математичними? В.М. Трояновський в своїй книзі “Математичне моделювання в менеджменті” дає математичне обгрунтування для всіх методів прийняття рішень.

(Рис. 2).

До математичних методів згідно його слів відносяться і експерті методи, і статистичні, і методи прогнозування, і методи лінійного програмування та багато інших. Всі вони будуть досконально розглянути в наступному пункті плану. Поки що коротко розглянемо кожен з методів, вказаних на схемі.

- Аналітичні методи. Вони характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задач прийняття рішень та їх результатами. (Напр. методи економічного аналізу діяльності фірм).