Реферат: Математические модели и методы обоснования управленческих решений и сферы их применения в практике управления
· Прийняття рішення владою без колективного обговорення;
Переваги: більше застосовується для вирішення питань адміністративного характеру; корисний для простих рутинних питань, вирішення яких потребує мало часу і тоді коли виконавцям не вистачає досвіду та інформації для прийняття для прийняття рішення іншим шляхом.
Недоліки: одна особа не завжди є гарним джерелом для прийняття рішення; не використовуються ресурси інших виконавців.
· Рішення, що приймається експертом.
Переваги: корисний тоді, коли рішення, що приймається експертом має значно більшу цінність, ніж рішення всього колективу;
Недоліки: важко дізнатися, хто є експертом; втрачаються переваги групової активності.
· Прийняття рішення усередненням індивідуальних думок. Переваги: корисний, коли важко зібрати весь колектив для
обговорення, бо питання є терміновим;
Недоліки: неполагодженість думок, відсутня можливсть обмінюватись думками.
· Прийняття рішення владою після групового обговорення.
Переваги: використовуються всі колективні ресурси на відміну від попередніх методів;
Недоліки: не дає гарантії впровадження групового рішення, членам групи невідомо, якого рішення чекає керівник;
· Прийняття рішення меншістю.
Переваги: може використовуватися, коли неможливо зустрітися для прийняття групового рішення;
Недоліки: не дає виходу для реалізації можливостей більшості членів групи.
· Прийняття рішення більшістю голосів.
Переваги: може використовуватись, коли не вистачає часу для узгодженості голосів;
Недоліки: майже завжди залишається незадоволена меншість колективу, що в майбутньому загрожує груповій ефективності.
· Прийняття рішення узгодженням голосів.
Переваги: продукує новаторське творче рішення, використовує ресурси всього колективу, корисне при прийнятті серйозних, важливих та складних рішень.
Недоліки: потребує багато часу, психологічної напруги та високої кваліфікації виконавців.
[10, пер. з англ. Н.Д.]
Коли я зазначав про універсальність такої класифікації, я мав на увазі, що незалежно від вибору будь-якого з вищеназваних методів, ОПР може застосовувати методи класифікації нижчого ступеню (математичні, статистичні, аналітичні, теоретико-ігрові тощо) в залежності від характеру питання, яке вирішується.
Деякі науковці вважають, що не слід плутати саме методи прийняття управлінських рішень з методами їх обгрунтування. Якщо дотримуватись такої точки зору, то можна сказати, що вищеперелічені методи відносяться до методів прийняття рішень (інколи їх ще називають стилями прийняття рішень), а методи обгрунтування управлінських рішень використовують якісь формалізовані моделі і мають іншу класифікацію. Посилаючись на лекцію №4 Соболя С.М. нижче приведена схема такої класифікації (Див. Рис.2). Згідно з даною схемою методи обгрунтування управлінських рішень підрозділяються на дві основні групи: кількісні та якісні методи. До якісних методів відносяться лише експертні методи, а решта методів (класифікація за ступенем визначеності) відноситься до кількісних. Якщо заторкнути тему даної роботи, то виникає питання, які з цих методів прийнято вважати математичними? В.М. Трояновський в своїй книзі “Математичне моделювання в менеджменті” дає математичне обгрунтування для всіх методів прийняття рішень.
|
(Рис. 2).
До математичних методів згідно його слів відносяться і експерті методи, і статистичні, і методи прогнозування, і методи лінійного програмування та багато інших. Всі вони будуть досконально розглянути в наступному пункті плану. Поки що коротко розглянемо кожен з методів, вказаних на схемі.
- Аналітичні методи. Вони характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задач прийняття рішень та їх результатами. (Напр. методи економічного аналізу діяльності фірм).