Реферат: Наделение полномочиями - теория и практика
Введение
В последние годы понятие «наделение полномочиями» стало частью повседневного языка менеджеров и руководителей. Оно также ассоциируется с такими современными направлениями в менеджменте, как HRM (управление человеческими ресурсами) и TQM (тотальный менеджмент качества). Считается, что наделение полномочиями позволяет решить застарелую проблему «тейлоризированных» и бюрократизированных рабочих мест: креативность подавлена, а рабочие становятся отчужденными и демонстрируют свое недовольство индивидуально или коллективно.
Рекомендуемая литература по наделению полномочиями имеет ряд недостатков.
1. Само понятие употребляется слишком свободно, и смысл его не всегда ясен.
2. Оно редко встречается в историческом контексте: наделение полномочиями считается совершенно новым явлением.
3. В книгах практически не обсуждаются вопросы, которые могут возникнуть при передаче полномочий или создании условий, необходимых для успешного внедрения данного метода.
Предполагается, что работодатели просто поприветствуют новый подход, увидев, насколько он выгоден для них и для их организации. В литературе также широко распространен универсалистский взгляд на наделение полномочиями как на метод, подходящий всем организациям при любых обстоятельствах.
4. Исследователи рассматривают конфликты в организациях как банальность, а контекст, в котором реализуется наделение полномочиями, игнорируют.
В этой статье мы исследуем истоки наделения полномочиями, выясним, почему в последние годы оно заняло столь важное место, предложим классификацию его видов и обсудим проявления его воздействия.
Понятием «наделение полномочиями» обычно обозначают форму вовлечения сотрудников в деятельность организации. Она получила распространение с 1980-х гг. и базируется на вовлечении на основе решения рабочих задач и изменении отношений. В отличие от индустриальной демократии в данном случае речь идет вовсе не о рабочих, которые имеют право голоса, именно работодатели решают, наделять ли сотрудников полномочиями и как именно. Существует множество программ и инициатив, называемых авторами «наделением полномочиями» и различающихся по степени власти, предоставляемой работникам. Однако цель большинства из них - повышение вклада сотрудников в деятельность организации, и они задуманы так, чтобы мнение работников не играло слишком большой роли в процессе принятия решений.
Наделение полномочиями происходит в контексте четкого плана работы по управлению. Схемы наделения полномочиями обычно являются прямыми и рассчитаны на отдельных людей или небольшие группы (как правило, на рабочую группу), это полная противоположность индустриальной демократии и таким схемам вовлечения в деятельность компании, как консультационные комитеты, являющиеся коллективистскими и репрезентативными по характеру.
ПОНЯТИЕ «НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ» В ИСТОРИЧЕСКОМ КОНТЕКСТЕ
С исторической точки зрения инновации на уровне рабочей группы можно рассматривать как продолжительные. До промышленной революции товары изготавливались ремесленниками, которые несли ответственность за весь процесс производства. Вплоть до начала века автомобили конструировались опытными мастерами, которые планировали производство, решали дизайнерские проблемы и конструировали машины комплексно. В 1920-е гг. идеи Ф.У. Тейлора, отца научного менеджмента, оказали большое влияние на менеджеров: они стали разбивать крупные задачи на более мелкие и выбирать лучшие способы решения каждой из них, используя методы анализа рабочего времени.
Рабочие плохо понимали эту концепцию, т.к. не видели ее реализации. Система основывалась на согласии рабочих с предложенными условиями, а объектом научного подхода было исключительно руководство. Научный менеджмент оказался очень успешным с точки зрения подъема производства, однако существовали опасения, связанные с отчужденностью рабочих, отразившейся в высокой текучести рабочей силы, прогулах и конфликтах. Элтон Мэйо и школа человеческих отношений в своих работах критиковали тейлоризм и предполагали, что вовлечение рабочих в деятельность предприятия способствует успешности бизнеса, а также приносит моральные выгоды, т.к. рабочие могут самостоятельно мотивировать себя на труд и хорошо выполнять работу без строгого надзора.
Из-за многочисленных проблем, связанных с традиционными формами организации труда, интерес к вовлечению рабочих в процесс принятия решений никогда не снижался, хотя в разное время приоритетными считались различные виды инициатив. В 1960-е гг. модной парадигмой стало обогащение труда, имевшее целью сделать работу сотрудников осмысленной за счет предоставления им некоторой степени контроля и возможности отслеживать результаты труда. Если описывать эту систему вкратце, то внутренняя мотивация считалась критически важной для создания удовлетворенности работой, а условия работы должны были улучшаться за счет реинтеграции оперативных задач и предоставления возможностей для принятия решений. Уолтон называл в числе лидеров по нововведениям этого периода в США такие фирмы, как General Motors, Procter & Gamble и Mars.
В 1970-е гг. наблюдался повышенный интерес к индустриальной демократии, уделяющей большое внимание правам рабочих на участие в деятельности предприятия, а законодательная поддержка рабочих директив во многих странах Западной Европы (за исключением Великобритании) предоставила стимулы для создания соответствующих структур. К 1980-м гг. были разработаны новые формы участия работников в деятельности компании, меньше связанные с концепцией совместного обсуждения проблем и уделяющие значительное внимание вовлечению сотрудников в жизнь предприятия, в виде кружков качества1, командного брифинга и участия в прибылях как части более широкого спектра реформ, связанных с трудовыми навыками. Ключевая идея этих схем состоит в том, что они не оспаривают прерогатив менеджмента.
Наделение полномочиями в современном виде появилось в конце 1980-х гг. Хотя более ранние попытки вовлечения рабочих в процесс принятия решений могли включать элементы передачи полномочий, данное явление следует рассматривать в конкретном политическом и бизнес-контексте.
Перемены в политическом праве Западной Европы и США нашли отражение в деловой литературе, которая стала основанием для нового метода управления. Рассуждения о наделении полномочиями соответствовали представлениям культуры производства, рассматривающей людей как предпринимателей, судьба которых находится в их собственных руках и которым больше не мешают бюрократические правила и препятствия со стороны профсоюзов. Подобные идеи отстаивали влиятельные и популярные авторы работ по менеджменту этого периода, включая Петерса и Шонбергера, которые популяризировали методы TQM и HRM. И Петерс («вовлекайте всех во все»; «руководство людьми при помощи полномочий»), и Шонбергер («мы хотим установить контроль за сотрудниками») рекомендовали организациям наделять персонал полномочиями, поскольку массовое производство в предсказуемой среде больше не считалось нормой. Появилось множество книг, авторы которых отстаивали идею наделения полномочиями.
Ретроспективно можно спорить о том, помог ли самый осмеиваемый бестселлер Петерса и Уотермана «В поисках превосходства», опубликованный в 1982 г., заложить основы современного движения за наделение полномочиями. Многие наверняка не читали этой книги, однако ее логика и модные словечки стали очень популярными в кругах менеджеров. Ее главная идея заключалась в том, что необходимо отказываться от жестких рационалистических моделей, выдвигаемых бухгалтерами и инженерами, в пользу более простого интуитивного стиля менеджмента. Главными понятиями новой философии стали «продуктивность деятельности людей» и «автономия и предпринимательство», которые в сочетании с утверждением «клиент всегда прав» создали контекст для нынешних идей наделения полномочиями.
Суть состояла в том, что успешные организации фокусируются на культуре управления, при этом подразумевалось, что менеджеры могут раскрывать таланты людей, разрушая корпоративную бюрократию. Менеджерам рекомендовалось доверять сотрудникам и вовлекать их в процесс принятия решений, используя при этом различные виды контроля. Под «одновременным ослаблением узлов» подразумевался совместный контроль с помощью общих ценностей (обслуживание клиентов и т.д.), при этом сотрудники имели большую свободу действий, могли выбирать способы выполнения своей работы, позволяющие соответствовать этим ключевым корпоративным ценностям.
В конце 1980-х гг. деловые круги стала привлекать идея о новых методах управления. Исследователи утверждали, что теперь рынки стали более конкурентными (на самом же деле - более беспокойными и хаотичными) частично благодаря глобализации конкуренции и либерализации правительств, а клиенты - более требовательными к качеству, дизайну и сервису. В частном секторе организации таргетировали продукцию на нишевых рынках и пытались быстро реагировать на требования клиентов, вместо того чтобы продавать товары массового производства на стабильных рынках. Государственный сектор тоже не был защищен от таких воздействий, как приватизация и коммерциализация, за счет которых на него оказывалось усиленное давление с целью добиться его соответствия различным критериям эффективности. В результате акцент с масштабной экономии сместился на создание организаций нового типа, более гибких, новаторских и «отзывчивых». Это изменение называли по-разному: постфордизм, гибкая специализация и неприбыльное производство. Новый принцип менеджмента, которому придавали большое значение такие авторы, как Друкер и Кантер, включает дебюрократизацию (отход от иерархии и предписывающих правил), а также сокращение уровней иерархии, децентрализацию и использование работающих над проектом команд как части перехода к новой организации, основанной на знании.
Новый подход можно было применять для управления людьми. Работодатели были вынуждены отойти от подхода, основанного на уступках, иерархии авторитетов и ограниченной свободе действий сотрудников, и использовать метод, при котором придавалось большее значение отношениям, основанным на высоком доверии, командной работе и наделении полномочиями, и который предусматривал приверженность сотрудников компании и использование их опыта.
Кроме того, изменения в экономических секторах и на рынке труда сместили политическое равновесие в сторону работодателей, что облегчило введение наделения полномочиями и других механизмов вовлечения сотрудников в деятельность компании. Так, например, скандинавские эксперименты были обусловлены политической и экономической ситуацией, сильным рабочим движением и правительственной поддержкой, однако условия в период формирования движения за наделение полномочиями были совсем другими.
В этот период набирало активность и движение за качество. Хотя его принципы были разработаны японскими компаниями еще в конце 1950-х - начале 1960-х гг., на Западе интерес к нему достиг пика в 1980-е гг. - сильное влияние движения за наделение полномочиями очевидно. При использовании TQM участвующие в процессе работники осуществляют постоянные усовершенствования, что вводит в деятельность элементы идентификации задач «снизу вверх».
В результате TQM может наделить сотрудников полномочиями для делегирования функций, которое прежде было прерогативой обладателей более высоких должностей, и тем самым закрепить их участие в принятии решений на перманентной основе.
Таким образом, функции контроля качества частично передаются рабочим. Руководители могли бы использовать их знание производственных процессов, чтобы добиться куда более высокого качества продукции, поставив менеджменту задачу создать условия, которые облегчили бы эту деятельность. Однако предполагается, что деятельность руководителей ограничена диагностированием улучшений в их собственной работе и что они не обязательно сумеют их добиться, если только организация не перешла к полуавтономной деятельности, сочетающей власть с ответственностью. Менеджеры среднего звена стимулируют участие, командную деятельность и делегирование ответственности и подотчетности, и это помогает внушать работникам гордость, удовлетворенность и улучшать их работу. Считается, что практика непрерывного усовершенствования повышает вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений, хотя практически не обсуждается, о чем именно идет речь: о вовлечении в относительно низкой степени, сосредоточенном на выполнении задачи, или о более серьезной форме участия и совместного принятия решений. На практике главная двусмысленность TQM заключается в том, что, хотя работодатели и стремятся к приверженности и наделению своих сотрудников полномочиями, повышенный контроль рабочего процесса является краеугольным камнем данной концепции.
Кроме того, инициативы по передаче полномочий стимулировал крайне негативный фактор.
В 1980-е и 1990-е гг. вопросы рационализации и сокращения штатов были очень актуальными.
В этом контексте наделение полномочиями стало настоятельной потребностью бизнеса, поскольку теряющие кадры организации больше не могли функционировать как прежде. При таких обстоятельствах передача полномочий была неизбежна, поскольку задачи следовало перераспределить среди сотрудников, оставшихся в организациях и попавших в новые условия. Таким образом, вопросы обогащения и удовлетворенности работой были вторичными в сравнении с самим выполнением работы. Такого рода соображения отразились в движении реинжиниринга бизнес-процессов.
--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--