Реферат: Наделение полномочиями - теория и практика
Поскольку в традиционных исследованиях редко упоминается это понятие, легко можно предположить, что наделение полномочиями - это просто новое явление. Многие авторы пишут о нем как о веянии времени, не рассматривая его в историческом контексте. Однако можно утверждать, что, хотя наделение полномочиями в его нынешней форме отражает недавние события, заложенные в его основу идеи имеют гораздо более долгую историю становления.
Наделение полномочиями во многих отношениях можно рассматривать как отрицание традиционной классической модели менеджмента, предложенной Тейлором и Фордом, при которой путем масштабной экономии и разделения труда изготавливались стандартизированные продукты, а рабочие совершали отдельные повторяющиеся операции. Считалось, что экономный человек находит компромисс между высокими доходами (внешняя мотивация) и низким уровнем жизни рабочих.
Для обоснования применения наделения полномочиями использовались два основных направления аргументации. Во-первых, аргументом служил демократический гуманизм, который обычно рассматривался как реакция на излишества научного менеджмента и на проблемы отчуждения. Это видение человеческой натуры, присущее просвещенным менеджерам, можно найти в работе Д. Мак-Грегора и его конструктах «теория Х» и «теория Y». В то время как «теория Х» предполагает, что сотрудники не любят работу, увиливают от ответственности и мотивированы исключительно финансовыми соображениями, «теория Y» придерживается более позитивного взгляда на человеческую натуру, предполагая, что сотрудники предпочтут самоконтроль и содействие организации с тем, чтобы удовлетворить свою потребность в самореализации.
Эти предположения отражены также в работах психологов-гуманистов, таких как Маслоу (модель иерархии потребностей) и Херцберг (теория мотивационной гигиены). Участие в принятии решений должно было удовлетворять потребности личностного роста (в самореализации и удовлетворении) и с помощью этого механизма повышать мотивацию и результаты работы. Школа социально-технологических систем подчеркивала необходимость одновременного планирования технических и социальных компонентов, чтобы оптимизировать оба этих комплекса, а исследование их влияния на угледобывающую промышленность Британии показало, как можно перестроить работу на существующей технической базе, чтобы сохранить такие традиционные характеристики, как многосторонность опыта и высокая степень автономности. В 1970-е гг. движение за качество труда (QWL) консолидировало и развило эти идеи, реализовав их на практике (больше всего известны примеры шведских автомобилестроительных заводов, таких как завод Volvo в Кальмаре). Кроме того, утверждалось, что достижения в более широком политическом и социальном контексте, включая повышение уровня образованности рабочих, привело к более высоким ожиданиям относительно трудоспособного возраста.
Во-вторых, существует и экономический аргумент в пользу передачи полномочий, имеющий преимущественно прагматический характер. По-началу предполагалось, что у сотрудников есть возможность внести вклад в успех организации, и поскольку они ближе к рабочей ситуации, то могут предложить усовершенствования, которые не сможет предложить менеджмент в силу своего места в иерархии. Наделение полномочиями смогло бы повысить удовлетворенность работой и сократить текучесть кадров, т.к. сотрудники чувствовали бы себя более ответственными за решение корпоративных задач. Кроме того, поскольку они получили бы полномочия, это снизило бы потребность в сложных и дисфункциональных системах контроля, вследствие чего эффективность работы повысилась бы.
В 1980-е гг. новая организационная парадигма подкрепила эти доводы. Переход к кастомизированным продуктам и более гибким структурам рассматривался как новый способ получения конкурентного преимущества, а это означало повышение сфокусированности на труде как на ресурсе, а не только статье расходов. Более того, считалось, что условия труда стали более сложными, чем в дни научного менеджмента, и быстрее меняются. Предполагалось, что это чрезвычайно важно для достижения более высокой гибкости в использовании персонала. Вместо того чтобы пытаться контролировать сотрудников, им следует предоставлять большую свободу действий, чтобы улучшить обслуживание и добиться более высокого качества работы. Этот аргумент отражал необходимость более быстрого принятия решений на меняющемся рынке, на котором сотрудники, теснее всего связанные с клиентом / продуктом, находятся в лучших условиях для принятия решений по соответствующим вопросам, чем прежде.
У всех этих теорий есть общее положение: рабочие являются неиспользованным ресурсом, обладающим знаниями и опытом и заинтересованным в вовлечении в принятие решений, а работодатели могут предоставить для этого благоприятные возможности и необходимые структуры. Кроме того, предполагается, что участие в деятельности, скорее всего, приведет к удовлетворенности работой и к принятию более качественных решений, отчего выиграют и работодатели (за счет повышения эффективности труда), и рабочие (благодаря удовлетворенности работой) - в общем, при таком сценарии выиграют все.
КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Главная проблема заключается в том, что термин «наделение полномочиями» использовался практиками и учеными слишком свободно. В простейшем значении наделение полномочиями вполне обоснованно ассоциируется с перераспределением власти, но на практике оно обычно рассматривается как форма вовлечения сотрудников в принятие решений, разработанная руководством и призванная создать приверженность и повысить вклад сотрудников в деятельность организации. Хотя некоторые виды вовлечения сотрудников могут предоставить последним новые каналы, повышающие их влияние на работу, де-юре они не подразумевают наделения персонала какой-либо властью. Обязанность вовлечения сотрудников в принятие решений возлагается на работодателей.
Наделение полномочиями в последние годы можно рассматривать как отражение описанного подхода. Оно ориентировано скорее индивидуалистические, чем коллективистские, т.е. ключевыми являются отдельные сотрудники или рабочие группы, но не более крупные структуры, такие как профсоюзы. Наделение полномочиями подразумевает прямое, а не косвенное вовлечение в практическую деятельность. Финансовое и представительское участие работников в жизни компании ранее не рассматривалось: считалось, что наделение полномочиями отличается от других видов вовлечения сотрудников в управление предприятием и от индустриальной демократии.
Таким образом, можно провести различие между инициативами по наделению полномочиями (об этом говорилось выше) и инициативами по передаче власти (к последним относится и индустриальная демократия).
Дискуссии по этим темам имеют большое значение. Термин «наделение полномочиями» теперь ассоциируется с позитивным видением менеджмента, а неясные, но позитивные ассоциации делают применение этого метода успешным. Однако следует задаться вопросом о том, кто кого наделяет полномочиями и почему, а также выяснить, кто получает при этом выгоду (если получает). Несомненно, движение за наделение полномочиями позаимствовало «язык» у более широких политических течений (феминизма и экологического движения), которые рассматривают передачу полномочий как позитивную силу, однако между ними есть ключевое различие: эти движения имеют внутренний характер, т.е. дают людям помочь самим себе, в то время как движение за наделение полномочиями направляется людьми, имеющими власть, т.е. помогает менеджерам управлять организацией.
Наделение полномочиями можно рассматривать как гибкое понятие. Оно явно вписывается в волюнтаристскую традицию, которая позволяет менеджерам и рабочим (на практике представляющим властные структуры) выбирать подход, приемлемый для организации. Кроме того, наделение полномочиями можно считать произошедшим от движения QWL в 1970-х гг., уделявшего особое внимание таким вопросам, как удовлетворенность работой и текучесть кадров. И действительно, в какой-то степени движение 1970-х гг. имело негативную цель: сдержать работодателей, т.е. заставить их подчиняться условиям контракта, в отличие от последних тенденций, требующих более высокой (т.е. за рамками контракта) приверженности. В то же время наделение полномочиями подчеркивает моменты, имеющие непосредственное отношение к бизнесу, такие как качество, гибкость и производительность. Именно менеджмент наделяет сотрудников полномочиями, и ранее инициативы в основном были направлены на прямое вовлечение рабочей силы в решение относительно небольшого числа вопросов, обычно связанных с производственным процессом или предоставлением услуг. Логически это было обосновано так: преданный персонал с большими полномочиями будет легче вовлечь в деятельность за рамками контракта, т.е. за пределами обычного чувства долга. Был проведен ряд переговоров с профсоюзами по поводу принципа инициативы (парадокс наделения полномочиями), предусматривающей исключение вовлеченности профсоюзов в принятие решений.
Однако на практике проблемы, связанные с наделением полномочиями, часто касаются индустриальных отношений. К примеру, укрупнение технологических операций может угрожать традиционному разделению полномочий, а не только затрагивать проблемы оплаты труда.
Что значит количественный рост инициатив по наделению полномочиями для применения этого метода на практике? В литературе прослеживается тенденция к объединению различных форм наделения полномочиями. Ни одна из их классификаций не является полностью удовлетворительной, поскольку границы между различными формами размыты и во многом зависят от того, как определяется наделение полномочиями. Оно не существует как единое целое и может охватывать широкий спектр схем, которые, в свою очередь, включают разнообразные виды мотивации менеджмента. Однако их объединяет общая предпосылка: между интересами сотрудников и работодателей имеются сложные связи.
Они могут быть самыми разными - от механистических (т.е. структурного изменения) до органических (связанных с отношениями или культурой). Если принять во внимание эти осторожные замечания, мы сможем идентифицировать пять основных типов наделения полномочиями, а именно:
распределение информации;
решение проблем «снизу вверх»;
автономность задач;
формирование отношения;
самоуправление.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Для работодателей, желающих получить и передать полномочия, информация является важнейшим элементом. В последние годы проявляется немалый интерес к нисходящей коммуникации (от менеджмента к сотрудникам), осуществляемой обычно с помощью информационных бюллетеней, передачи информации по цепочке менеджмента или командных брифингов, транслирующих корпоративные задачи и бизнес-позицию организации с тем, чтобы завоевать сердца и умы.
Логика такова: сотрудники будут лучше понимать причины принятия бизнес-решений и в результате более активно участвовать в деятельности организации. Более того, коммуникация в большей степени направлена на рабочую силу, чем на представительства сотрудников или профсоюзы.
Соответственно, критики утверждают, что подобные схемы объединяют персонал и призваны не предоставлять лучшую информацию для наделения рабочих полномочиями, но убеждать их в логичности действий руководства, а следовательно, уменьшать степень реальных полномочий, т.е. возможности влиять на решения или изменять их. Говоря кратко, это форма псевдоучастия с переходом от «вы сделаете это» к «вот почему вы это сделаете».
Для сотрудников важно выражать взгляды и недовольство открыто и независимо путем восходящей коммуникации, а не просто обсуждать проблемы, связанные с выполняемой задачей. Конечно, можно получить право голоса путем организации профсоюзов и переговоров между ними и предпринимателями, формальных процедур подачи жалоб и обсуждений, однако при наделении полномочиями, видимо, предпочтительнее индивидуальное воздействие через схемы публичного высказывания, предлагающие сотрудникам защиту, если их жалобы не нашли сочувствия. Сотрудников также можно попросить собирать информацию вне их непосредственной рабочей группы, например через межфункциональные команды, поскольку в этом случае результаты сбора сведений могут влиять на работу. Так возникает аспект горизонтальной коммуникации. Обычно она связана с решениями проблем «снизу вверх».
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ «СНИЗУ ВВЕРХ»
У этого вида наделения полномочиями тоже есть различные аспекты. Оно может включать информирование руководства о проблемах и предоставление ему права решать эти проблемы. Типичный пример из производства: рабочие могут остановить конвейер из-за производственных проблем или дефектного материала. В сфере услуг рабочие иногда получают возможность принимать решения, относящиеся к клиентам (например, заменять дефектные продукты). Таким образом, производство или предоставление услуг отличаются большей степенью автономности и ответственности. Трудовой процесс сам по себе подразумевает вовлечение в него заинтересованных сторон, когда рабочие дают рекомендации, а менеджмент решает, выполнять их или нет, или более значимую форму вовлечения: рабочие обладают некоторой автономностью, которая реализуется через кружки (группы, команды) качества, рассматривающие проблемы и в некоторых случаях производящие улучшения самостоятельно. Это подтверждает идею Мортона, говорившего, что у персонала две работы: одна - выполнение поставленных задач, а вторая - поиск усовершенствований.
ФОРМИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ